薪酬管理中期案例分析

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1、A银行薪酬管理诊断我国实行金融开放以来，外资银行高速扩张，伴随而来 的是对本土金融业人才近乎狂热的需求。影响外资银行扩张 的不是政策和资金，而是金融人才的短缺。为了进行有效的 竞争，企业必须吸引、留住、激励和有效利用企业所能挖掘 到的人力资源，可以说人力资源已成为提高企业核心竞争力 的关键之所在。作为人力资源体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高 层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业 人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生显著的影响 。因此，要用人力资源获得企业的竞争优势，重点工作在于 完善其薪酬管理体系 。选题背景意义对相关文献进行综述，介绍研究的内容和方法A 银行人力资源现

2、状和薪酬管理现状原薪酬体系的诊断所存在的问题及改革的必要性相应的薪酬管理改革方案选题背景与意义 2006 年 12 月 11 日，我国对外资银行实行全面的国民待 遇，外资银行不再受到行业和地域限制，从而在我国迅速发展 。 A 银行作为第一家在深圳成立法人银行的外资银行，从 2007 年 6 月成立以来，分支机构不断扩张，人员规模迅速扩大，对人才的 需求日益强烈 金融危机期间，各大银行冻结招聘计划，员工相对 稳定，但自 2009 年下半年以来，随着经济的复苏，银行业逐渐 走出低谷，重新回到高速扩张和强势增长的轨道 A 银行离职率显 著攀升，人才流失严重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，难 以留住

3、人才 。本文通过分析 A 银行的薪酬管理，找出外资银行在 薪酬管理方面的共性问题，通过对 A 银行薪酬管理体系的改进， 为其他外资银行提供一定的借鉴意义和指导意义 。诊断的方法、思路及框架时间安排A 银行概况A 银行于2006年6月1日在深圳成立，注册资本 10 亿 元 。作为首家将总部设在深圳的外资法人银行，它以深圳为基 地，以珠三角为发展中心，辐射全国 。目前 ，A银行在国内已 开立了五间分行，包括深圳分行、 广州分行、 上海分行、 珠海 分行及北京分行；另设六间支行，包括深圳福民支行、 深圳龙 岗支行 、深圳车公庙支行 、深圳南山支行 、广州天伦大厦支行 、 佛山支行和上海虹桥支行，主要

4、业务为提供零售银行服务 企 业银行服务与外汇及金融服务，更提供代理人、离岸银行 、租 购贷款 、私人贷款、 股票经纪 、保险代理及顾问等服务 致力为 境内外客户提供全面 优质的银行服务 。A 银行有员工约 690 人，总行及各分行实行行长负 责制，各部门主管作为部门负责人向行长汇报，各分行行长向深 圳总行行长汇报，其组织架构图如下：A 银行所有员 工都是正式工，没有采用 外包形式 ，员工年龄普遍 较低，平均年龄为 28 岁 ，年龄在 30 岁以下的占 到 68% A 银行人力资源概况A 银行员工学历 程度较高，研究生毕 业的占 9%，本科毕业 的占 61%，大专毕业 的占 25%，高中毕业 的

5、占 5% A 银行员工工 龄普遍较低，工龄在 3 年 之下的员工占到 75%，而 工龄在 5 年以上的只占员 工总数的 10% A 银行人力资源概况A 银行员工主要 分为文员级 、主任级 和经理级三个级别， 文员级员工占 45%， 主任级员工占 35%， 经理级员工占 20% A 银行的薪酬管理A银行薪酬管理的原则：员工薪酬的高低主要取决于工 作岗位对应的内部价值和外部价值，内部价值指岗位对公司 业务和运作的贡献程度及影响力；外部价值指岗位所要求的 教育、 培训 、工作经验及所负责任等条件所对应的当地市 场价值 。 与之对应的薪酬管理制度服从三个均衡性原则：一是外 部均衡性：公司的薪酬水平应该

6、相比本地区本行业的薪酬水 平有一定的优势或者不处于劣势地位 ；二是内部均衡性：确 保岗位的工资水平与岗位价值成正比 ；三是个体均衡性：确 保同一岗位的个人，工资与业绩成正比 。 A 银行的薪酬理念为：支持经营目标 支持公司吸引和 挽留人才的策略，以职位职责和职位等级高低付薪 。A 银行职位与职级A 公司每一个职位都有详细的职位说明书，同一职位因 工作年限 、受教育程度的不同可能会有不同职级 。A 银行薪酬定位A 银行薪酬体系的目标是在行业的中等水平， 也就是 P50 分位值的薪资水平 。A 银行的年度固定 总薪酬等于基本工资及年终双薪之和 A 银行的年度 固定总薪酬占到员工年度总薪酬的 90%

7、以上，也说 是说 A 银行的固定工资比例很高，而浮动工资比例 占比很少 。 直接薪酬主要包括固定工资，浮动工资及绩效 奖金 。A 银行每个职级都有一定的薪酬范围（即每 个职级都有一个薪酬的最大值和最小值），员工职 级一旦确定下来，其薪酬则在与职级对应的薪酬范 围内确定 。A 银行各级别薪酬范围根据员工工作业绩、公司业务表现及外部环境变化，A 银行每年4月和9月对员 工薪酬进行两次调整 。 除此之外，当员工工作责任出现重大调整时（如升职 岗位调整等），公司也将及时调整员工薪资 。A 银行工资形式包括固定工资 、浮动工资或绩效奖金。 根据岗位的不同，员工工资有三种组成形式：第一种是固定工 资；第二

8、种是固定工资加浮动工资，第三种是固定工资加绩效 奖金。 固定工资包括基本工资和年终双薪。基本工资是员工工 资收入及各种与工资相关福利的计算基础，基本工资主要依据 薪酬原则，参照薪资架构表确定 而年终双薪也是 A银行固定 工资的一种，每位12月31日前在职的员工都可以享受 。进入 公司不足1年者，按实际服务天数折算双薪。 绩效奖金主要针对销售部门的员工，由公司针对员工业 绩指标完成情况及个人综合表现计算，按月发放；而浮动工资 为基本工资的一定倍数，根据公司整体业绩和盈利情况以及员 工个人上年度绩效考核结果确定。 根据薪资架构表确定的职位所在级别的工资范围，考虑 求职者的具体工作经验、素质及发展潜

9、力等，A 银行人力资源 部负责人与用人部门负责人共同建议薪酬水平，经相关授权人 审批后，完成新员工定薪。A 银行的间接薪酬为所有正式员工提供除直接薪酬之外 的安全、 健康和物质保障。 具体包括： （1）社保：五险；（2）住房公积金； （3）商业医疗保险：寿险、 重疾险、 门诊险和住院 险 （4）年度体检；（5）年度旅游；（6）教育津贴；（7）EAP （Employee Assistance Program ）雇员服务计划；（8）带薪病假；（9）健康讲座 、娱乐活动。 根据 A 银行规定，所有员工不论工作年限，入职三个 月后即可享受带薪年假，如下表：薪酬管理的诊断A 银行的经营战略和所处的发展阶

10、段以及外部环境直接 影响到薪酬管理体系的成效，并会成为导致薪酬管理体系改革 成功的主要因素 。在任何一个组织内部，经营战略与管理体 系保持一致，必将促进经营战略的实施和执行 。有效的薪酬 管理能帮助企业提升管理以及吸收实现经营战略所需要的人才 ，激励员工朝着经营战略所指定的方向努力 。 主要借助以下三种研究方法进行诊断： 通过访谈 A 银行总行行长，了解到 A 银行的经营战略和 市场定位 通过与同行业 竞争对手的薪酬进行分析对比，确定 A 银 行现行薪酬管理的外部竞争力 通过对各层级的员工进行满意度调查，分析 A 银行内部 对薪酬管理体系的满意程度 经营战略对 A 银行薪酬的影响A 银行正处于

11、稳健扩张的阶段，并依托香港母行在的 客户资源和网点优势，布局珠三角地区，在珠三角地区站 稳脚跟后，向全国发展 。 规模的扩张需要人才的大量储备 ，这就决定了 A 银行在人力资源的战略上以吸引人才为主 。A 银行的母公司在香港，在香港已经有 70 余年的发展历 史 ， 已经具备人民币牌照和衍生理财产品交易资格，正在 开发金融理财产品 。由于金融行业属于高级人才聚集的行 业，随着近几年金融行业的迅猛发展，人才成为了各个银 行之间争夺的焦点 。2010年以来，A 银行的离职率明显高 于2009年同期，达到 20% 。人才储备是支持 A银行未来发 展的重要战略资源 ，吸引更多更优秀的金融人才加盟，成

12、为了 A 银行人力资源管理的重要战略 。 A 银行的薪酬战略 是：薪酬必须具有吸引力 。员工满意度问卷调查A 银行员工满意度调查问卷 共有 41 题是评分式的，2 题是开 放式的，共反映了 10个维度的情 况：公司文化 、沟通、 责任与效 率、 薪酬与福利 、培训与发展 、 创新 、绩效管理、 环境职业健康 及安全、 客户服务 、信息安全系 统 。这些都是 A 银行管理层最重 视的十个方面。 在满意度调查中，5 分是满 分，代表非常满意；4 分是次高分 ，代表满意；3 分是合格，代表基 本满意；2 分是不及格，代表不满 意；1 分是差，代表很不满意 。员工满意度问卷调查共发问卷 510 份，收

13、回有效问卷 480 份，占当月总人数的70%，问卷有效性达 94% 问卷调查 对象涵盖了各部门的正式员工 各部门参与调查的员工比例如 下：总的满意度为：非常满意的占 15%满意的占 56%不满意的占 25 %，非常不满意的占 4% 71%的员工表示基本满意 风险管理部的满意度最低，只有 2.6 分，其次是营运管理部 2.7 分；满意度最高的是财资部 4.1 分，其次是小额贷款管理部 4.0 分。从各维度来看，薪酬与福利的满意度是最低的，只有 2.9 分，其次是沟通和绩效管理，都是 3.0 分；最高的是客户服 务 3.8 分，次高的是公司文化和责任与效率，都是 3.5 分。薪 酬与福利最低分的是

14、风险管理部 2.2 分，其次是理财产品研发部 、审计部和营运管理部均为 2.4 分； 客户服务最高分的是电子 银行部 5.0 分，其次是人力资源部 4.9 。满意度调查的结果 ，薪酬与福利这一项是 在调查数据中最低的， 那么，其他的 9 个纬度 的内容是否和薪酬福利 相关呢？ 设定薪酬福利为 X ，公司文化（Y1），沟 通为（Y2），责任与效 率(Y3)，培训与发展 (Y4)，创新(Y5)，绩效 管理(Y6)，环境职业健 康及安全(Y7)，客户服 务(Y8)，信息安全系统 (Y9)，那么，X 与 Y 的 相关系数在经过计算后 得出：薪酬与福利除了和本身最相关外，与其他的 9 个 维度都是正相关

15、的;其中与培训与发展、沟通、公司文化、责 任与效率的相关度在 0.90 以上，作为第一层次相关；与创 新的相关系数在 0.8 以上，作为第二层次相关；其余的作为 第三层次相关。 薪酬满意度调查薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济性报酬 和非经济性报酬与他的期望值相比后所形成的感觉状态，即：薪酬满意度= （获得的经济性报酬和非经济性报酬的实际感受）/ 期望 值员工对薪酬的满意程度是衡量公司薪酬管理水平高低 的主要标准 员工对薪酬的满意程度越高，薪酬的激励效果就越 明显。A 银行在员工满意度调查的基础上，针对满意度最低 的薪酬与福利再次进行了员工薪酬满意度调查，此次调查共发 问卷 130 分，

16、共回收有效问卷 110 份，回收率约 85% 问卷对 象集中在总部员工 。通过对有效调查问卷的描述性统计分析，A 银行薪酬 满意度的基本状况归纳如下：薪酬满意度低 对 A 银行的员工来讲，75%的 员工对薪酬福利制度感到 不满意 。外部缺乏竞争力 对于 “您认为您目前的薪酬在同行 具有竞争力吗 ？”的问题，95%以上的员工认为自己的薪 酬在同行中不具备竞争力 内部公平感较差 对于 “与公司内部其他 人相比，您对您的薪酬 水平满意吗？” 这个问 题，45%的员工非常不满 意 薪酬制度的激励性不 够 在评价薪酬制度对员工的 激励作用时，85%的员工认 为目前的薪酬制度缺乏激励 性 福利的满意度低 对 于 “您对公司提供的福利满 意吗 ？”的问题，70%的员 工不满意 A 银行薪酬总额分析A 银行工资形式包括固定工资 、浮动工资或绩效 奖金 。固定工资包括基本工资和年终双薪； 基本工资是员 工工资收入及各种与工资相关福利的计算基础，基本工资主 要依据薪酬原则，参照薪资架构表确定 而年终双薪也是 A 银行固定工资的一种，每一位12月