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1、决 胜 在 终 端海 尔 班 组 建 设 创 新 海尔管理模式系列讲座之十主讲人:周伟企业管理咨询师海尔模式培训师ISO9000国家注册审核员序言：班组建设课题开发的必要性 企业管理三个层次：最高领导层的决策性管理、中间管理层的监督性管理、终端作业层的执行性管理(生产、营销） 企业纵向的三个管理层次： 经营层管 理 层执 行 层企业纵向的管理层次序言：班组建设课题开发的必要性当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的 四大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决 策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书 刊都是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设 的
2、研究与培训内容。 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即 高层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层， 而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层 级，只有终端作业层才是最终的执行者 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。 实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓 出模式和样板，再推广。 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组 长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培 训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰 富的多。序言：班组建设课题开发的必要性 “市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞
3、，班组建设 是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理 层次，都离不开班组，企业的生产、技术、经济、市场活动 最终都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论 他们有多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、 完成，因此我们针对企业的最基层班组开发出本课题. 课程培训范畴：班组建设的内容很多，但在这里我们主要 是讲海尔的班组建设 课程培训特点：理论培训与现实案例相结合，课堂授课与 现场感悟相结合是本课程的最大特色 课程培训要求：1、根据授课内容比较本岗位与本企业工作的具体实际情 况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感 与火花及时记录下来，而非记录课件内容。2、
4、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互 动，要积极参与。 第一章 海尔班组建设概论 第二章 海尔班组建设目标 第三章 海尔班组建设观念创新 第四章 海尔班组建设的组织创新 第五章 海尔班组建设内容创新第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 班组长职业素养提升 第六章 海尔班组建设的手法和技巧创新 第七章 海尔班组建设的小结海尔班组建设课程提纲第一章：海尔班组建设概论 一、班组：企业中最基层的一级管理组织。1班组的概念班组组合是根据企业内部的劳动分工及管
5、理的需要，把有关人员按一 定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求 所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同 工种员工组成。2班组的特点班组是制造企业中最基层的一级管理组织。(1)、班组结构的显著特点一小(2)、班组生产管理的特点一细(3)、班组工作的特点 全(4)、班组长工作的特点 实“实”，一是指班组长不脱离生产;二是指班组长要解决班组内 许多具 体实际问题。3班组的分类企业班组大致可分为四类:生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班 组。班组在不同的企业设置不同,由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长 、线长、工段长、车间主任、分厂厂长第一章：海
6、尔班组建设概论 二、班组管理（建设）主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容1、班组现场管理主要内容：班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管 理班组成本管理（班组经济核算）2、班组现场管理主要方法：6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法目标管理 (MBO)等3、班组管理理念提升：需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织4、 班组建设： 不同于班组管理范围略宽于班组管理，再这里 海尔叫班组建设第一章:海尔班组建设概论三、海尔班组与班组建设海尔班组分班（白班，
7、早班，中班，晚班），每个班一 个班长，没有工段长，上级就是车间主任三班四运转：主要有二种1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一 天班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产 。海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过 其强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建 设方面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴 的经验。第二章：海尔班组建设的目标一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义 ：一、由强制性管理向自主管理迈进： 94年以前，以强制性管理为主从十三条的原始管理到OEC的
8、强制性管理，希望通过强 制性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自 主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事 有人管 94年99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板 ，评选基层老板明星等 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一 ，走向人单合一式的自主创新管理。第二章：海尔班组建设的目标二、自主管理的前提：市场与用户制约下的自 主管理，直至人单合一 对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理 ，而是指直接把外部市场压力传递给职工，由员工 自己直接把压力转
9、化为动力，而不是靠上级的压力 来工作，也就是人与市场、订单结合到一体，每 一个人都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市 场的“SBU” 。 三、自主管理的方向：创新 创新已成为海尔企业文化的核心，创新的基因已根 植于每一个海尔人的心中。第三章：海尔班组建设创新观念观念先行， 融会贯通江泽民 观念不变原地转，观念一变 天地宽 有什么样的文化，就有什么 样的思维方式和行为 海尔文化的核心是创新，而 排在第一位的创新就是观念 创新 海尔的班组建设首先是观念 创新第三章：海尔班组建设创新观念一.企业源头论 计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的 思
10、想。 在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头， 员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出 或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。 问渠哪得清如许，唯有源头活水来因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积 极性。因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源 头，所以“源头论的提出”为班组建设奠定了思想基础。第三章：海尔班组建设创新观念 二、负债经营论： 每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个 人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都
11、 应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。 达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于 浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值 后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。 通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成 几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一 个人都负债经营，每一个人都是老板，都与市场零 距离，他的收入都由市场来支付。 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市 场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。第三章：海尔班组建设创新观念三.人人是老板: 外部市场竞争效应内部化 下道工序就是用户,每个人都有一个市场 每个人都是老板,挑战自我，经营自我 把个人的发
12、展目标与公司的发展目标结合起来 国际化企业的人才定义：经营自我的能力，创 新的能力。 每一个人都是一个创新的SBU、MMC 链接：德鲁克说得好：如果一个人以贡献为宗旨，对成果 负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就是一位名副 其实的高层次管理者。第三章：海尔班组建设创新观念四、赛马不相马：过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马， 企业缺的不是人 才，而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人 ，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马， 提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人 才、创造人才。能者上、平者让、庸者下 五、端对端、零距离：即零管理层理论，就是要让每个人直接面对市场，
13、企 业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零 距离。也有高端（层）对低端（基层）的意思第三章：海尔班组建设创新观念六、其他创新观念 人人都管事、事事有人管 市场链决胜在终端 高质量的产品是由高质量的人干出来的 兵随将转、无不可用之才 终端的问题就是领导的问题 海豚潜下去越深，跳的也就越高当一个干部可以负责更高层次的部门时，海尔不 是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的 基层岗位去锻炼一个时期。工会班组建设领导委员会劳工处设备处分厂质管处计划处车间班组第四章：海尔班组建设组织人事创新班组班组班组一、海尔某事业部班组建设组织架构图第四章：海尔班组建设组织人事创新 二、分工、职责和权
14、限 高层领导：提出创新观念和指导思想，抓出标竿和样板 工会，班组建设领导委员会:牵头部门，工会委员会干事 兼任委员会主任 职能部门：分别从不同的角度对班组进行考核 厂长、车间主任：监控、审核和复审 班组长：兵头将尾，承上启下，全面负责 工管员（四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设 备员，经济核算员）：由骨干员工兼任，从不同的角度 去协助班长开展工作 班组成员：三工并存，动态转换三、班组长组长1、 班组长组长 的地位班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业组织 架构 中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织 领导者，同时自己也是直接的生产者。2、班
15、组长组长 的作用班组长组长 有三个重要作用:第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力。 决策也很难落实到实处。第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;第三，班组长是生产的直接组织和参加者。所以班组长既应是技术骨干 ，又应是业务上的多面手。3、班组长组长 的产产生方式从目前看。班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方 式4、班组长组长 的助手一般来说班组中有“三大员“，人数较多的班组还 有“六大员“。班组 “三大员”：生产小组长 、质量小组长 、经济 核算员班组“六大员”：技术质 量、经济 核算、设备 安全、材料工具、生活卫生、考勤。第四章：海尔班
16、组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织 人事创新三、班组长组长5、班组长岗组长岗 位操作规规范：班组长岗 位操作规范：就是从企业经营 系统的整体出发，科学地落 实岗 位责任，使班组长 明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间 干”、“按什么 路线干”和“干到什么程度”，从而使班组长 能做到按程序、按路线、按时间 、按标准、按指令操作。 “五按”是岗位工作规范的基本内容;“五干”则是制定岗位工作具体规范 的基本思路和依据。规范工作强调对 人在工作中的行为实 行强化管理。“五按”与“五干”就 是要求班组长 在生产经营 中的行为程序化、标准化和规范化。这这在海尔则则是5W3H1S:Why目的； What内容；Where
