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1、湖北省广播电视总台绩效考核体系项目理解及项目建议北京九略企业管理咨询有限公司2008年04月1 11、本文件由九略管理咨询公司为湖北省广播电视总台制作，仅供贵方评价 选择咨询公司时参考使用。尽管我公司在前期已与贵单位进行了初步沟通，但 毕竟对贵单位的情况还缺乏深入的了解，因此本文件中所有观点均非最终咨询 建议，我们期待与贵方在更深入、更充分沟通的基础上达成进一步共识。2、如对本文件有疑问，请与九略公司联系。联系人：副总经理 张中明电 话：13676960618邮 件：本文件编制说明2 2对项目的理解对项目的理解项目技术思路项目方案设计九略简介目录3 3省广播电视总台表述的咨询需求省广播电视总台
2、表述的咨询需求为：1.对每个岗位的考核方法不明确，应该怎么考核没有参考标准2.（每一个部门内设有主任、副主任、科长、副科长和一般工作人员）， 同一个级别（如副科长），干多干少一个样，没有区别，激励约束不够3.每个岗位具体的职责不够明确4.职业生涯不够明确5.激励约束机制不够健全4 4对省广播电视总台表述的咨询需求的重新排序根据九略的咨询经验，贵方提出的五个问题实际代表不同层次的管理矛盾，这些 管理矛盾之间有互为因果的关系，所以我们把这五个问题按以下顺序重新排列1.每个岗位具体的职责不够明确2.（每一个部门内设有主任、副主任、 科长、副科长和一般工作人员），同 一个级别（如副科长），干多干少一
3、个样，没有区别，激励约束不够3.对每个岗位的考核方法不明确，应该 怎么考核没有参考标准4.激励约束机制不够健全5.职业生涯不够明确这是基础性问题，说明缺 乏岗位标准体系这一基础 ，而且由于目标分解不到 位，每个岗位没有清晰的 责任压力和目标驱动力正因为考核的无力，一切 的激励约束手段都没有真 正的效力（或公信力）， 这样对一个单位的文化氛 围的影响也是非常负面的 这是高端问题，只有在岗 位体系清晰，目标驱动到 位时，职业生涯才有意义考核是一个承上启下的环 节，但因为没有基于目标 管理的岗位标准体系，考 核无法实现针对岗位的个 性化，考核标准也难量化5 5需求背后的焦点所以，九略认为在省广播电视
4、总台项目诉求的背后，存在着这样几个焦点问题：缺乏科学的工作分析以及在科学的工作分析基础之上形成完善的岗位标准体系。岗位标准 体系是人力资源管理的基础，是确定岗位工作目标的前提，基础不完善，责权利不明确， 就不可能形成公正合理的绩效考核体系缺乏系统的考核体系。一般事业单位采取德能勤绩评价法，是传统的考核方法，目标设定 的科学性不够，考核的主观性较大，考核的结果不能准确反映员工绩效，造成员工的满意 度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用缺乏有效的约束激励机制。由于事业单位薪酬与绩效全部挂钩的难度较大，所以更需要设 计出物质激励与精神激励相合的手段，逐渐引导员工转变观念，以实现自身的绩效改进带 动促
5、进单位的绩效改进，并形成良好的文化氛围缺乏有序的职业生涯管理。缺乏科学的岗位标准体系及系统的岗位评价，就无法确定不同 通道、不同层级岗位不同的岗位价值，也就无法为员工指明其可选择的职业生涯发展通道 和台阶；缺乏完善、有效的考核体系，晋升必然缺乏公平、客观、令人信服的标准，无法 使有较好绩效表现的员工能够脱颖而出6 6九略对本咨询项目的结构性理解和基本解决思路根据九略长期以来服务于企业的经验, 我们认为本项目的核心是提高贵方的绩效管 理能力，但这一核心工作需要靠全面提升人力资源管理水平来实现：以岗位标准体系为基础：对部门职能和关键流程进行分析，明确 各部门的职责，在科学的工作分析基础 之上形成标
6、准规范的岗位说明书以目标管理为引导：通过目标层层分解建立起来的绩效考核 体系将单位目标、部门目标及个人目标 紧密相连以关键业绩指标考核为核心：建立以关键业绩指标（从目标分解以及 岗位职责中提取）为核心，结合态度和 能力表现的全面的绩效考核体系以科学的职业生涯管理为理想：以岗位标准体系搭建职业发展通道，并 将考核做为甄别工具，使绩效优秀的员 工通过职业发展实现价值增值，并将与 单位共同发展作为个人的事业理想7 7对项目的理解项目技术思路项目技术思路项目方案设计九略简介项目建议书目录8 8项目技术思路概述1 1、岗位标准体系、岗位标准体系2 2、绩效考核体系、绩效考核体系以岗位标准体系为基础3 3
7、、职业生涯管理、职业生涯管理9 9建立岗位标准体系的着手点是对部门职责进行清晰的梳理和整合。根据九略 的经验，对于很多甲方（特别是事业单位），部门职责的梳理是一大难点， 所以应引起充分的重视管理风格与决策机 制单位功能定位各职能部门定位职能域1职能域N单位目标关键职能职责权限分配与协同原则管理事项与授权 原则思路：1010梳理部门职责的两种途径之一从单位目标分解角度进行梳理，以保证单 位的重要目标落实到位市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群， 并以有价值的重点客 户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市 场地位的双重领先， 并不断提升公司收入 有力地支持分公司的 营销运作，但保持
8、营 销规划的整体性以及 关键职能的集中管理品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度/月度具体营销计 划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控 制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控 制 客户关系管理 业务流程制定与监 控关键职责一级职能二级职能三级职能公司品牌管理形象定位与设计，并在全省统一 省级预算内的广告制作 省级预算内的广告投放 对分公司品牌宣传的监控产品品牌管理形象定位与设计，并在全省统一 省级预算内的广告制作 省级预算内的广告投放 对分公司品牌宣传的监控CI管理企业整体CI设计 全省CI统一与执行监控市场研究基础市场研究 专项市场研究 公司营销信
9、息库建设市场规划与控制市场定位、市场策略制定及分公司执行监控 年度市场推广方案的制定、监控与调整 省级预算内市场推广方案制定与执行监控 地方市场推广，广告投放监控（例外管理）品牌形象管理营销管理职责分解1111压缩时间减少不增加 价值的活动授予相 应权限客户联盟一次做 好在流程开始时 就保证质量设定有弹 性的目标有效降低成本， 领先的技术持续的改善循环管理流程营运流程战略规划制定流程重大投资决策流程重要人事安排流程作业流程支持流程企业基本流程企业基本流程年度预算编控流程订单处理流程原料采购流程产品生产流程库存管理流程销售流程服务执行流程研究开发流程资金筹措流程人力管理流程示意梳理部门职责的两种
10、途径之二从流程关系角度进行梳理，以保证企业各 类事务良性运转和岗位职责的进一步明晰1212发展战略管理 （制定流程）事业部业务战略 （制定流程）实施战略层面 支持和保障层面经营层面支持、监控董事会事务管理流程监事会事务管理流程经营战略 （制定流程）股东大会事务管理 治理系 统运营系 统职能战略 （制定流程）业务运营（价值链）流程实施营销管 理流程财务管 理流程技术管 理流程投资管 理流程人力管 理流程信息管 理流程企业文化管 理流程组织、体系 管理流程审计事务 管理流程行政管 理流程法律事物 管理流程党群团事务 管理流程指导、实施评估事业部预算管理流程公司预算管理流程 子公司预算管理流程固定资
11、产 管理流程流程优化的工作层次和体系1313部门内部的组织结构设计必须保证关键职责的有效履行，并遵循专业分 工和责任主体明确的双重原则部门内各下属机构的定位与职责也必须加以明确在职责履行过程中各部门/处室的分工与协作关系应加以界定根据部门的功能定位以及职责要求，还应对其相应的部门考核内容，考 核指标和考核来源进行设计这是我们下面将要解决的问题目标分解解决的是纵向职责分工的问题，流程分析解决的是横向职责分 工的问题；二者结合，部门职责才能真正明确、清晰1414部门职责清晰之后，将要开展工作分析，工作分析是人力资源管理的基础， 岗位说明书是工作分析的成果（人和事的匹配）任务权利岗位描述工作规范工作
12、分析知识技能能力职责事人岗位说明书成 果应 用1.人力资源规划2.招聘与选拔3.岗位评价4.培训与开发5.绩效考核6.薪酬福利7.能力素质评估8.人事匹配9.职业生涯管理1515基 本 情 况岗岗位名称客户中心主管所属部门门市场营销 部岗岗位编编号岗岗位编编制直接上级级部长或分管副部长编编制日期直接下属岗岗 位 概 要负责 公司客户信息管理、公共关系管理；公司业绩资 料整理工作； 负责 部门文件、材料的整理、归档及内部事务处 理工作。职职 责责 一职责职责 表述客户信息管理工作任务务敦促经营 人员及时上交客户基本资料，对所有与本企业有关的客户基本资料进行归纳 、整理建立完整简洁 方便的电子资料
13、库，定期进行维护为部门及公司相关人员提供相关客户基本资料职职 责责 二职责职责 表述客户关系管理工作任务务负责 客户中心客户服务热线 、传真、电子邮件的接收、处理工作负责 客户满 意度调查 工作归口负责 客户投诉事宜的办理为营销 工作提供必要的信息支持，使公司、客户间 各类经营 信息往来的渠道顺畅协助部门领导拟 定客户关怀计 划等方面的工作负责 策划安排并协助营销经 理进行客户在本公司期间的接待工作岗位说明书示例岗位说明书示例1616职职 责责 三职责职责 表述竣工项目拖欠款的追收工作任务务及时掌握已竣工项目收费情况与客户联 系谈判，核对双方帐目，取得客户签 字盖章确认所欠款项，敦促客户付款职
14、职 责责 五职责职责 表述负责报 价和前期设计 文件的归档管理工作任务务收集、归类 各种设计 文件登记、备查设计 文件归档职职 责责 七职责职责 表述部门行政事务工作任务务负责资 料文件打印收发、报纸杂 志收发办公用品的供应和管理，设备维 修、会议室管理及生活管理等其它行政事务职职 责责 八职责职责 表述业绩资 料整理工作工作任务务整理归纳 公司各类资质图 片的电子档案，建立电子资质资 料库收集整理公司各专业 最新业绩资 料，建立最新公司业绩电 子资料库为招标工作提供公司基本资质 （图片）和业绩 （文字、表格）职职 权权1对部门管理工作的建议权2对各区域客户最新基本资料的索取权3有关科室最新业
15、绩 的索取权岗位说明书示例（续）岗位说明书示例（续）1717工 作 关 系内部关系党委工作部、公司办公室：企业形象策划、客户接待项目管理部、设计 管理部：竣工项目有关资料外部关系业主：经营 信息、联络 ；客户投诉相关事宜的处理办办 公 设设 备备计算机，一般办公设备 （电话 、传真机、打印机、Internet/Intranet网络、文件柜）任 职职 资资 格学历历专科以上职职称专业专业工程、经济 、文秘、企业管理及法律等相关专业工作经验经验2年以上行政管理、客户关系管理方面的工作经验知识识技能了解工程业务领 域相关知识了解营销 、财务 相关领域的知识熟悉商务礼仪等有关知识能力素质质熟练使用办公
16、软件，具备基本的网络知识 有较高的写作水平和一定的语言表达能力岗位说明书示例（续）岗位说明书示例（续）1818岗位说明书招聘 管理工作 设计绩效 管理薪酬 管理职业 生涯培训 管理l提供招聘发布的工作职责描述l提供招聘发布的资格要求l提供工作设计的基本资料l为岗位轮换提供参考l为岗位评价因素打分提供素材l为薪酬设计提供载体l做为培训计划制订的来源l为培训课程设置提供参考l提供绩效辅导的参考资料l提供绩效指标的提取来源l做为设计职业通道的基本依据l为职业发展提供牵引机制岗位说明书体系是现代人力资源管理体系的基础体系，它除了为管 理提供工具与载体外，还可以为大部分人力资源管理职能提供信息 与支持，应该充分挖掘岗位说明书的使用价值并使之与其它人力资 源管理体系形成良性互动岗位说明书可以应用在人力资源管理的各个领域1919项目技术思路概述1 1、岗位标准体系、岗位标准体系2 2、绩效考核体系、绩效考核体系以目标管理为导向以
