《陕西移动绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案_高管汇报材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《陕西移动绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案_高管汇报材料（92页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1主要汇报内容q汇报整体项目进度q汇报前期对现状的分析诊断工作q汇报优化方案：绩效管理方案营销人员的激励措施2陕西移动绩效管理优化项目整体进度项目准备 和信息收集现状诊断绩效管理 体系优化方案信息收集步骤1.3项目计划步骤1.1战略厘清步骤2.2部门绩效指标体 系建立确认步骤3.1岗位指标体系建 立确认步骤3.2管理层访谈步骤2.1绩效管理 沟通和培训二、三级管理 层沟通培训步骤4.1员工沟通培训步骤4.2交付和实施现场实施支持步骤6.3启动会议步骤1.2绩效管理办法确 认步骤3.4营销人员激励方 案设计确认步骤3.312346 试点分公司 方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1绩效指标体系 建立
2、步骤5.2理念、操作 培训步骤5.35绩效管理体系 诊断步骤2.3人力资源管理 人员培训步骤4.3项目方案汇报步骤6.1交付项目材料步骤6.23目录q绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议4目录q绩效管理体系现状诊断报告q现状诊断的工作方法q陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题q绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议5我们的工作方法现状了解和分析市公司部门经理、 片区经理、客户经 理座谈 （3场）省公司高层访谈 (5个)省公司部门访谈 (18个)市公司高层访谈 (5个)现状信息的收集和
3、 分析n我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门、片区经 理和客户经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇 到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指 标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。项目小组内部讨论6目录q绩效管理体系现状诊断报告q现状诊断的工作方法q陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题q绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议7陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之一： 管理层的部分绩效管理理念需要调整绩效管理是重要的、 必须的 绩效管理
4、的职责需要 落实到各个部门和单 位的管理层 日常的绩效监控和指 导是非常重要的，不 能被忽视管理层的绩效管理 理念现状解决 方案通过沟通，向各级管 理层介绍正确的全面 的绩效管理理念通过推介绩效管理优 化方案，向各级管理 层说明正确的绩效管 理行为绩效管理就是量化的 绩效指标体系 量化的绩效指标体系 可以取代经理人的管 理 绩效管理与人性化管 理理念相悖 对待不同层级的员工 用不同的绩效管理模 式 正确的 待纠正的一个企业不能单纯 依靠数字化管理， 这样负面影响会很 大，还需要人性化 的管理管理全部依靠一套 完整的指标体系， 则管理者本身的价 值就体现不出来了访谈 意见 摘录越是一线员工，绩
5、效管理的精细化程 度应当越高，而越 是高层管理者，越 应当采取模糊管理 的方式8陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位有明确的指标体系和 考核管理办法 公司的指标已经清晰 地分解到各个部门/直 属单位，在部门/直属 单位层级形成较为完 整的指标体系；部门 经理/中心主任明确自 身的职责和绩效指标 要求 试点分公司已经将指 标分解到业务岗位， 形成较为完整的指标 体系绩效指标设定现状解决 方案设计指标分解原则， 辅导部门经理/中心主 任将部门/中心指标分 解落实到岗位设计绩效指标设定流 程，规范指标设定时 考核人与被考核人之 间的双向沟通行为逐步完善
6、数据统计技 术平台，或者采取抽 查的方式对指标数据 进行抽样统计，避免 好的绩效指标无法使 用的情况指标共保现象普遍 基层岗位的指标个数繁 多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解 落实到岗位 由于缺乏必要的数据统 计支持，导致一些指标 无法使用，例如：客户 经理知晓率、集团客户 服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事 先沟通和辅导 优点 缺点9陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效监控和指导被疏忽了绩效监控与指导现状解决 方案设计绩效监控和指导 流程及记录表格，规 范绩效监控和指导行 为部分管理者没有把绩 效监控和指导当作日 常管理工作的重要组 成部分 部分管理者会进行不 定期的绩
7、效监控和指 导行为，但并没有把 它规范化、长期化， 更没有把绩效指导当 作绩效激励的重要手 段 缺点部分管理层意识到绩 效指导的重要 优点10陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通绩效考核与评估现状解决 方案设计绩效评估流程 ，规范评估标准和 绩效结果的沟通行 为以团结绩效占员工 绩效40%（其中： 省公司绩效占20% ；部门绩效占20% ）的形式体现团队 绩效的作用为突出团队绩效而采 取的层层相乘的考核 计分方式容易造成不 必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准 使得考核结果的正态 分布出现“轮流坐庄”的 现象 对于员工的绩效结果 缺乏明确的沟通管理 工具，
8、导致员工不理 解考核过程和结果， 挫伤员工积极性，影 响绩效管理效果 缺点大多数部门和直属单 位，以及试点分公司 建立了员工绩效考核 档案 绩效管理办法中明确 规定绩效考核结果需 要对员工本人沟通 优点11陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五： 绩效结果的应用方式有待多样化绩效考核结果应用现状解决 方案设计多样激励措施在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪绩效结果主要用于奖 金发放，与其他人力 资源管理制度的结合 有限，绩效激励效果 有限 与绩效结果相结合的 激励措施有限，对塑 造绩效导向的企业文 化的作用有限 缺点绩效结果与个人奖金 的
9、对应关系明确、联 系紧密，形成了良性 的绩效压力，引起了 各级员工的足够重视 优点12陕西移动在实施绩效管理中的误区（1/6）实施误区建议u绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。u关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。u综合部门承担的KPI和 工作目标都比较容易完 成。u绩效计划中，KPI重要还是 GS重要，是与岗位的特性联 系在一起的；对于市场类和 网络类的岗位KPI权重比较大 ；对于综合管理类岗位GS权 重比较大；对同一岗位，KPI 与GS是同等重要的。u设立工作目标时，要尽量细 化、量化、具体化、要有结 果的要求。u根据
10、公司战略，从长期发展 的角度对综合部门设置相应 的KPI和工作目标，以确保各 个部门的KPI和工作目标完成 的难易程度是相当的。原因u这个问题是一个概念问题 。关键绩效指标用来考核 对公司经营业绩指标和战 略举措做直接贡献的工作 的结果；而工作目标使用 来考核岗位重点工作的效 果。u工作目标的结果只能主观 考核是因为设立工作目标 不是”SMART“的，不够具 体，缺乏衡量标准。13陕西移动在实施绩效管理中的误区（2/6）实施误区建议u绩效管理是配合人 力资源部的工作， 需要人力资源部的 推动。u统一公司高级管理层对实施 绩效管理的态度。u绩效管理的每一个阶段，公 司的各级管理层必须亲自参 与、
11、身体力行，承担绩效管 理的职责。u人力资源部作为专业人员对 各级管理层的绩效管理工作 提供专业支持，但并不是绩 效管理的执行人。原因u公司高级管理层积极参与，身 体力行是任何一项管理改革成 功的必要因素。u绩效管理是层层传递的。各级 管理层如何对下属进行绩效管 理很大程度上取决于其直接领 导如何对其进行绩效管理；所 以，一个公司的绩效管理水平 最终取决于高级管理层的改革 力度和各级管理层的执行程度 。u绩效管理是一项战略项目，是 保证公司完成战略目标的管理 体系，是每一位公司管理层的 职责所在，不是人力资源部的 工作。14陕西移动在实施绩效管理中的误区（3/6）实施误区建议u人力资源部推行的绩
12、效 管理办法是人力资源部 的。部门有自己的绩效 管理办法。如果一定要 推行人力资源部的绩效 管理办法，就把岗位绩 效指标库发给各个岗位 的员工，由员工自己填 写自己的绩效考核评分 表。如果员工有问题， 找人力资源部/顾问。u由部门经理/直属单位主任亲 自完成绩效指标的设定，并 将设置中的问题归纳总结与 人力资源部/顾问沟通。u肯定管理人员取得的成绩， 允许管理人员保留自己的意 见，但是，需要各级管理人 员严格执行、并向员工推介 公司统一的管理制度。原因u指标设置作为绩效管理的 重要组成步骤，是管理者 必须亲自做的。管理者为 每个岗位设置好指标之后 ，与员工沟通并解答员工 的疑问，而不是让员工自
13、 己给自己设定指标。u某些管理人员基于自己的 实践经验总结的绩效管理 方式方法，并取得一定的 良好效果，是应该肯定的 。企业追求的是管理制度 的严肃性，各级管理行为 的统一和整体水平的提高 。15企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色公司高管设定标准，制定决策， 深度参与并施加影响力 各级经理切实执行人事 和绩效的管理 人力资源专业人员支援各级 经理，并提供专业辅导决策层执行层支撑层16陕西移动在实施绩效管理中的误区（4/6）实施误区建议u绩效管理系统的建立要“ 十分完整、一步到位”， 指标分解“百分百科学” 。u绩效管理需要建立在科 学合理完善的组织结构 、岗位设置的基础之上 。如果组织结构
14、或岗位 设置有问题，就不能设 置绩效指标。以后组织 结构或岗位设置调整了 ，还得重新设置指标， 现在设置指标是在做无 谓的工作。u绩效体系实施的初期，最重 要的是让大家接受这种管理 方式，并且接受企业的管理 制度、组织结构、职责分工 等随市场和环境的变化而变 化的规则。u基于陕西移动本身的特点， 稳步发展，逐步改善是改革 之道。综合考虑起见，以绩 效管理为入手点进行调整是 整体效益最高的办法。组织 结构和岗位设置的调整可以 安排为下一步的工作。u每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。原因u绩效管理是一项长久的管 理改革项目，它是与
15、企业 其他的管理体系息息相关 的；同时任何战略、组织 、流程的改变，都会影响 绩效的结果。u企业需要随着市场环境的 变化，调整战略、流程、 组织结构、和岗位设置等 等。变化和调整是持续的 ，不是一次调整到位之后 就可以保持不变的。这本 身是企业自我完善自我发 展的过程。所以，企业需 要周期性的对绩效管理系 统进行不断的调整和优化 ，才能使绩效体系能不断 的适应公司和市场的不断 变化。17陕西移动在实施绩效管理中的误区（5/6）实施误区建议u“绩效管理是十分重要的 ，绩效管理可以解决一 切管理问题”。u沟通本次绩效管理优化项目 的主要目标：绩效指标的优 化、绩效指导沟通的加强； 向各级员工推介绩
16、效管理的 优化方案；修正大家的期望 。u在加强绩效管理的同时，进 一步完善其他管理体系的建 设。原因u绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。u陕西移动的员工普遍对某 些管理制度的改革需求迫 切，对本次绩效管理的优 化寄予过高的期望。18薪酬管理绩效管理能力模型培训管理招聘淘汰职业发展。管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源 在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移职位管理组织结构和职责分工业务流程企业愿景和战略在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题， 需要从决定它的前端入手。19绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制 度结合使用才能实现全方位的闭环管理约束机制拉力 推动 力控制力压力牵引机制激励机制竞争淘汰机制 薪酬激励 战略目标 企业形象 雇主品牌 任职资格 能力模型 规章
