薪酬绩效管理培训

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1、薪酬/绩效管理培训xx项目天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696322今日议题 薪酬管理 绩效管理天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696323调研/访谈中发现的主要问题1. 外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；1. 内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；1. 激励性1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；2. 长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不

2、足内部访谈摘要 “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平” .xx薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数 据收集，建立薪酬竞争性分 析和设计的基础6薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按“官衔”定薪酬，内部公平性欠

3、佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人主要发现内部公平性不佳 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向8职

4、位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”9评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评估前职务610635906248558 47057 44556 41055 3805433052123456789123456

5、78910影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果12管理层次 总裁高级管理层中级管理层初级管理层 专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级 61总经理办公室 总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部60 59副总裁58部长57 56信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长54 5352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管50 49高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书46 45出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意13根据职位评

6、估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：普通职员： 50p-60P关键员工： 70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级薪酬（元）15职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结 构中的

7、位置45级 46级16最高值最低值中位值红点：薪资 超过最高值X绿点：薪资 低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本 工资岗位 工资福利年终奖 （不定 ）和半 年奖xx目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足- 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足- 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效

8、 浮动比例欠标准- 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资 比例象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承 担关键绩效目标的部门）的关键职位 等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较 少承担关键绩效目标的部门）的关键 职位 薪酬结构中绩效工资应该占位置 比

9、例象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占位置 比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素19固定工资比例 绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则-决策层：总裁班子和子公司总经理 -高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司 副总经理-中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和 子公司副总及部门经理（含副职）-操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起 到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层

10、职位：对集团及子公司业绩目标的实 现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务 单元或职能部门的部分指标负责，绩效工 资比例过小，激励作用不明显；比例过大 ，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较 小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操 作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例20需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义- 吸引、保留关键人才；- 企业长期价值的最大化；- 使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期激励方法利润分享计划是国外大企业运 用最广泛的一种奖金支付方法 ，企业通常会在其税前利润中 提取一小部分放

11、在一个基金中 ，依据每一员工的基本薪资进 行分配。利润分享计划通常一 年实施一次 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效 。它的好处是：它将员工的利 益在同一计划中体现，使全体 员工都关注公司的利润，公司 利润的大小直接影响员工的收 益。股权类 期权类股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购 买公司股票的权

12、利 公司有可能为雇员提供贷款 ，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施22工具要点特点/适用条件股东价值 关注性适用 范围激励 力度约束 力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价） 购买公司股票； 公司帮助员工融资；高全体 员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范 严格的资产评估 公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买 公司股份的权利（可买可不买 ） 收益=经营性增值+资本性增值较高高管/ 关键 员工高较强 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩 公司有较大发展潜力 公司法人治理结构完善，运作规范利润分 享类

13、将企业当期利润或超额利润的 一部份与员工分享，即期或延 期支付； 员工利益和公司利益保持一致 ； 通过延期支付达到中期激励的 目的；较高高管/ 关键 员工高较强公司财务运作规范 公司盈利性较好中长期激励工具及特点23目标/环境适应性 股权 类期权 类利润 分享 类 中长期 激励需 达到的 目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中 长期激 励的环 境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房 产，资产评估复杂低低高建议结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中 长期激励2

14、4根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式A 项 目 利 润B 项 目 利 润C项 目 利 润净 利 润 合 计目 标 利 润超 额 利 润200 5年30 00 400 10 0 15 050200 6年90 037 027015 4010 1552 5 200 6年45 086 074020 5016 2542 5 如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年2050万元5101万元如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：

15、超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 对计划预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取25举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础)2603年房地产上市公司主要财务指标27一、适用范围 城建公司、长信公司；二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平 均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值； 若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象 子公司当年度净利润； 利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例； 利润分享与个人年度业绩关联；个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基 础)凯捷客户举例28中长期激励针对的对象与份额的确定激励对象利润分享 份额的确 定主要内容 集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工 根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上，以职位