职位设计与职位分析（讲师版）

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1、1中人网深圳公开课培训课程2开场分组 请按照讲师的口令进行分组 请给自己的小组起组名 选出小组组长 请各组长上台分享 全部时间10分钟3培训课程大纲 组织中人与事的平衡 组织结构与职位 职位设计 职位分析与职责梳理 职位说明书与编制 职位在人力资源管理中的作用4公司的中长期战略目标业务成长 的速度组织成长 的速度公司战略及核心价值观企业成长的瓶颈成长期大厦企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进5业 务组 织市场产品运营资本领导结构流程员工企业成长之道组织与业务协同发展经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意 味着仅仅对价格变化做出反应，并在其控制之下重新安排生产

2、要素 罗纳 德.科斯企业的性质6领导使命形象 决策 创新 风格 冒险结构角色关系 形态员工价值观技能 知识 动力 承诺流程 计划 流程运作 品质 沟通 自动化 教育 资源配置 奖励组织评估调查的目的：评估组织在各个层面的状况。该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼 系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。组织有效性调查介绍7 与标杆企业相比，案例公司在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度都比较低，说明他们的组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离。 相对而言，公司在

3、结构层面的同意度最低，在流程层面的同意度次之。这也是公司最需要关注与调整的地方领导结构流程员工组织有效性总体分析（案例）8培训课程大纲 组织中人与事的平衡 组织结构与职位 职位设计 职位分析与职责梳理 职位说明书与编制 职位在人力资源管理中的作用9组织结构与人力资源管理战 略结 构人职位是连接组织 与人的结合点10组织结构设计的程序 确定组织目标 确定业务内容 确定组织结构 规定职责权限 设置职位并进行分析 配备职位人员 联成一体我们今天要 讲解的内容11组织结构设计的原则目标统一原则组织管理与 结构设计原则分工协调原则管理幅度原则权责一致性原则统一指挥原则集权与分权 相结合原则精干高效原则稳

4、定与适应性 相结合原则12一般来说，组织结构主要有三种类型组织结构类型一职能式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。 当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织结构类型二事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独 立自主经营的单元。当组织需要以适应和变革为导向 时，这种结构是很有效的。组织结构类型三矩阵式结构一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强 调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构 进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和 变革都非常需要时，这种结构是很有效的。13组织结构的选择职能式组织结构CEO研发生产销售也叫做

5、U型结构改进点：加强组织的横向沟通。例如建立管理信息系统、设置专职 的协调员、成立任务小组。成立项目小组，组成矩阵式的组织结构14职能式组织结构特征概括关联背景 优势结构：职能式 环境：较低不确定性，稳定 技术：例行，部门间较低的互相依存 战略与目标：内部效率，技术质量1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进实现职能目标， 4.在小到中型规模下最优 5.一种或几种产品时最优 内部系统劣势经营目标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 正式权力 ：职能经理 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积，层级报告 超负荷 3.导致部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新

6、 对组织的目标认识有限15事业部式组合CEO事业部A事业部B事业部C研发生产市场财务研发生产市场财务研发生产市场财务也叫做M型结构改进点：加强事业部之间的横向沟通和资源共享。与职能式组织结构结 合，在一些共同需要的职能上，只在公司总部设立职能部门16事业部式组织结构特征概括关联背景 优势结构：事业部 环境：中到高度不稳定，变化性 技术：非例行，部门间较高的互相依 存 战略与目标：外部效益，市场、顾客 满意1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客的满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品、地区、 顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决

7、策分权 内部系统劣势经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 正 式 权 力 ：产品经理1.失去了职能部门的规模优势 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深度竞争和技术专门化 4.产品线之间的整合与标准变得困难17矩阵式组合CEO产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务经理 采购经理产品经理A产品经理B产品经理C18矩阵式组织结构特征概括关联背景 优势结构：矩阵制环境：高度不稳定性规模：大中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略与目标：双重核心产品 创新和技术专门化1.获得适应环境双重要求所必须的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适应于

8、在不确定环境中进行复杂的决策和经常性 的变革4.为职能和生产技能改进提供机会5.在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 内部系统劣势经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能计划和预算：双重系统职能 和产品线正 式 权 力 ：产品与职能首脑 的结合1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性 并使之迷惑2.意味着员工需良好的人际关系技能和全面的培养3.消耗时间，包括经常性的会议和4.冲突解决5.除非员工理解这种模式，采取非6.纵向的关系7.来自于环境的双重压力以维持权力平衡见【A讲师参考资料某公司矩阵组织结构框架】19练习认识组织结构并进行调整建议 分小组练习 请参见【01案例讨论与练习某公司组

9、织结构调整练习 】 根据刚讲到的结构模式、企业的背景情况、结构设计的 原则等，讨论所给出的组织结构的特点，存在什么问题 ，并讨论应该进行怎样的调整与优化 派代表分享 全部时间30分钟 练习结束后，看看调整后的情况参见【B讲师参考资料某公司调整后的组织结构图】20部门结构中的管理层次的影响因素 组织的规模 技术的影响 管理幅度的影响在可能的情况下，组织内的管理层次应尽量少。形成组织的一个重要原则就是减少管理层次参见【C讲师参考资料某公司人力资源管理部的层级】21 影响控制幅度的因素有： 管理工作的复杂性和相似性 工作能力的强调 领导者的领导风格 组织信息系统的先进性 授权的程度 管理者的助手配置

10、 组织机构在空间的分散程度管理幅度22管理幅度（洛克希德公司可量化方法）地点相近 性完全在一起在同一办公楼 附近的不同 办公楼同一地区的 不同办公楼不同地区12345职能相似 性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345职能复杂 性简单重复例行性稍具复杂性复杂多变高度复杂多变246810监督程度不需要有限定期经常持续经常紧密3691215协调程度与别人工作 不相关与别人工作有 一定关联适度、易控 的关联相当密切的 关联相互接触面广 且情况多变246812计划/决 策工作量范围与复杂 性小范围与复杂性 有限范围与复杂 性广基于原则没有方向指引246810指数控制 幅度 1220-248-11

11、25-277-1028-306-931-335-834-364-737-404-640-424-542423小组练习 请各小组讨论一个典型部门 结合实际情况，讨论人员管理幅度 利用讲解到的：洛克希德公司可量化方法 派代表分享 讲师点评24组织结构中部门之间的权利划分 见参考案例某包装公司部门之间的分工与 合作 我们一起思考：权限的划分需要注意什么？在操作过程中，怎样的方式是合适的？【13参考案例某公司各业务模块公司与厂部的分工与合作-汇总】25培训课程大纲 组织中人与事的平衡 组织结构与职位 职位设计 职位分析与职责梳理 职位说明书与编制 职位在人力资源管理中的作用26职位设计流程明确公司战略

12、、 业务模式和 年度业务目标明确主要工作流 程，包括主流程、 辅流程及子流程根据前两步骤 设计并调整组织 结构界定权限划分， 明确总部和下级 部门的权利划分界定各部门关键 职责分工及相互 关系依据关键职责 设置关键岗位依据关键岗位 设置辅助和 支持岗位依据工作环境、 流程变化对岗位 设计进行调整【14参考工具确定部门关键角色】27案例：某银行公司业务部的职位设计1.组织重点客户的营 销，开发优质行业的 优质客户，不断推进 业务发展2.负责公司业务新项 目的开发推广，为营 销提供后台保障3.负责本级经营业务 的贷款审核及发放工 作经理客户关系管理 客户风险分析 客户行业分析 营销策划信贷资产转让

13、项目开 发及推广；现金管理 项目开发及推广；融 资项目开发及推广贷款审查 贷后风险管理行业1客户经理 行业2客户经理 行业3客户经理信贷资产转让经理现金管理经理 贸易融资经理放款操作经理 贷后管理经理部门关键职责 关键职责细分 关键岗位【D讲师参考资料某公司HR流程框架（一级流程）】28 因事设岗原则 整分合原则 最少职位数原则 规范化原则 客户导向原则 一般性原则职位设计的原则291.关于副职2.专业化还是多样化3.部门之间的权利划分4.职位名称职位设置的常见问题30 关于副职大家各自企业的现象是什么？ 该职位的任职者的表现特征有些什么？ 不设置副职的理由和设置副职的理由？ 你是如何理解这个

14、问题的？ 小组成员分享 讲师经验分享关于副职不设置的利用： 决策慢 降低执行力 多人负责，虚化责任 派系斗争存在的理由： 员工众多，业务分类多元，精力与能力有限。任用副职分工 把关 关键部门设置副职，起到监督作用 需要副职临时管理全局 关键岗位人才接替，AB角色31 大家的经验是什么？ 专业化的理由？多样化的理由？ 如何理解这个问题？ 大家讨论几分钟，哪那个小组来分享这个问题！ 我个人的经验分享专业化还是多样化 有的人抱怨：老是从事重复的工作，枯燥乏味 有的人抱怨：一会儿让干这，一会儿让干那， 不知道到底在干什么 很多事没人干，相互推诿，都说不是自己职责 范围 没有专家，都是平庸的“万金油”32业绩时间垂直分工授权和例外管理，形 成管理阶层水平分工职能分工、专业化管理。“尽心尽力 ，各司其责，精益求精”职位轮换、职位扩大化、职位丰富化、团队运作相关建议33q 完整：皆有其名q 清晰：能“望文生义”，不产生歧义 反例：咨询专家q 简洁：言简意赅q 一致：避免上下矛盾q 可扩充性：便于职位的增减可参照一些规范，如美国劳工部职位名称词典、我国 劳动人事部门的规范、集团公司的规范和要求等。职位名称的规范34培训课程大纲 组织中人与事的平衡 组织结构与职位 职位设计 职位分析与职责梳理 职位说明书与编制 职位在人力资源管理中的作用35职位分析的理解（1） 不是针对个人的分析-