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1、绩效面谈实战指导手册豆库全书 豆丁首发2今天我们交流什么？引言为什么要进行绩效考核关于绩效面谈的5W1H绩效面谈的概念与流程绩效面谈技巧绩效面谈演练回顾和总结3为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核宏观宏观: :绩效管理是以绩效考核为主体的对员工绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标达到何种目标, , 和和为什么要达到此种目标为什么要达到此种目标达成的共识与承诺达成的共识与承诺, ,以及促进员工以及促进员工 取得优异绩效取得优异绩效的管理过程。的管理过程。 微观：微观：绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划 、辅导、考核、认可等过
2、程，、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标主管辅助下属实现目标从而从而 达成公司整体目标的过程。达成公司整体目标的过程。什么是绩效管理什么是绩效管理4为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核绩效管理就是绩效管理就是管理者和员工双方管理者和员工双方1.1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。成功地达到目标的管理方法。2.2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。辅导及员工能力的提高。 3.3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的绩效
3、管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。过程。5为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核计划辅导检查绩效计划实 施考核激 励(宏观绩效管理)(微观绩效管理)1. 1. 考核只是绩效管理循环考核只是绩效管理循环 的一个环节！的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做员工只会做 你检查的，而不会做你你检查的，而不会做你 想要的。想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 3. 必要的辅导必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段6 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩
4、效，检查目标是否达成，决 定奖惩。定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的从管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环这一闭合循环过程看，每一个环 节都需要检查和反馈，绩效考核就是将节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度化和例常化制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核绩效考核在绩效管理中的地位与作用
5、绩效考核在绩效管理中的地位与作用7绩效面谈的绩效面谈的5W1H5W1HWhatWhat？什么是绩效面谈？什么是绩效面谈？WhyWhy？为什么要做绩效面谈？为什么要做绩效面谈？WhenWhen？何时做绩效面谈？何时做绩效面谈？WhoWho？谁参与绩效面谈？谁参与绩效面谈？WhereWhere？在什么地方做绩效面谈合适？在什么地方做绩效面谈合适？HowHow？怎么做绩效面谈？怎么做绩效面谈？8引言引言绩效面谈的概念与流程绩效面谈的概念与流程什么是绩效面谈什么是绩效面谈为什么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈何时做绩效面谈何时做绩效面谈绩效面谈的参与者绩效面谈的参与者在哪里做绩效面谈在哪里做绩效面谈绩效
6、面谈前的准备绩效面谈前的准备绩效面谈绩效面谈绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效面谈演练绩效面谈演练回顾和总结回顾和总结今天我们交流什么？今天我们交流什么？9直接直接主管与部属共同针对绩效评估结果主管与部属共同针对绩效评估结果，进行，进行讨论与检视。讨论与检视。什么是绩效面谈什么是绩效面谈这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干主管再能干，也只有一个人，也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至队的价值才能发挥到极至10什么是绩效面谈什么
7、是绩效面谈沟通贯穿绩效考核的始终沟通贯穿绩效考核的始终管理者管理者计划计划辅导辅导考核考核员工员工员工员工员工员工管理者管理者管理者管理者沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈11为什么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈在目的方面在目的方面: : 完成组织的整体绩效。完成组织的整体绩效。在动机方面在动机方面: : 鼓励部属改善绩效以实现目的。鼓励部属改善绩效以实现目的。在沟通方面在沟通方面: : 提供有关角色、目标、关系、工作问题提供有关角色、目标、关系、工作问题 及志向等双向沟通的管道。及志向等双向沟通的管道。在发展方面在发展方面: : 发展并充实部署的特性与能力。发展并充实部署的特性
8、与能力。12发展发展 管理员工绩效策略管理员工绩效策略动机动机能力能力朽木 冻结薪资 降级 直接告知绩效问题 淘汰蛮牛 指导 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整璞玉 给予诚实直接的回馈 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理良驹 奖酬绩效 提供发展机会为什么要做绩效面谈为什么要做绩效面谈13何时做绩效面谈何时做绩效面谈 依据公司绩效评估的周期进行依据公司绩效评估的周期进行( (月月/ /季季/ /半年半年/ /年度年度) ) 依据工作进展情况（及时）依据工作进展情况（及时）For Example:For Example:工作有失误或方向偏离既定目标工作有失误或
9、方向偏离既定目标 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全管经理还应注重在组别内建立健全“ “双向沟通双向沟通” ”制度，制度， 包括：周包括：周/ /月例会制度，工作周报制度等。月例会制度，工作周报制度等。考核双方考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 14绩效面谈的参与者绩效面谈的参与者VSVS直接主管直接主管被考核人被考核人15在哪里做绩效面谈在哪里做绩效面谈安静的
10、、不被打扰的安静的、不被打扰的 空间容易心平气和空间容易心平气和嘈杂等容易产生压力的环境不适嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈宜进行绩效面谈16在哪里做绩效面谈在哪里做绩效面谈面谈者的位置面谈者的位置A B C A B C代表被考核者代表考核者不宜宜宜17绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备 预约恰当的时间和地点预约恰当的时间和地点 确定基本议程确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务提前了解相关业务 确定沟通要点确定沟通要点 事先通知面谈对象事先通知面谈对象18绩效面谈绩效面谈1 1、开场白、开场白设计令部属感到轻松自在的话题，引起对
11、方兴趣设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 避开敏感性的话题避开敏感性的话题 少说自己少说自己 开口说出关怀的话语开口说出关怀的话语 能让对方畅所欲言能让对方畅所欲言 不要插嘴不要插嘴 多以多以“yesyes”加以响应部属的谈话加以响应部属的谈话 能描述会谈的正面目的以及程序能描述会谈的正面目的以及程序19绩效面谈绩效面谈2 2、认可员工过去的表现、认可员工过去的表现从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方的地方具体的加以称赞，说出其影响性或价值具体的加以称赞，说出其影响性或价值不要有附加条件的赞赏（不要有不要有附加条件的赞
12、赏（不要有But,But,只有只有AndAnd）注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑能举来自第三人（具能举来自第三人（具PowerPower的人士、客户、高层主管）的推崇的人士、客户、高层主管）的推崇20绩效面谈绩效面谈3 3、提出待改善的缺点、提出待改善的缺点 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） 设计开放性的问题设计开放性的问题 观察对方情绪的反应观察对方情绪的反应 避免对方有被审问、盘查的感受避免对方有被审问、盘查的感受 不要一吐为快，要分段式地说不要一吐为快，要分段式地说 要提到这点缺失的影
13、响性要提到这点缺失的影响性 用用“可以做的更好可以做的更好”取代取代“做得不好做得不好”或很糟糕或很糟糕 不要出其不意不要出其不意 要从对方的答话中，进一步地控究要从对方的答话中，进一步地控究 先认可对方积极性面对的态度先认可对方积极性面对的态度21绩效面谈绩效面谈4 4、征求部属的构想、征求部属的构想 以对方为主体，提出聪明的问题以对方为主体，提出聪明的问题 对部属所说的一切，保持高度的兴趣对部属所说的一切，保持高度的兴趣 用肢体语言表示对部属说法的兴趣用肢体语言表示对部属说法的兴趣 不要为部属的反问而缠住不要为部属的反问而缠住 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间适度运用停顿，给部属充分
14、思考问题的时间 用引导式，而不是主导式用引导式，而不是主导式 确认部属表达时的情感与内容确认部属表达时的情感与内容22绩效面谈绩效面谈5 5、告知组织下阶段的重点、告知组织下阶段的重点 以以“STARSTAR”的架构叙述未来的工作重点的架构叙述未来的工作重点 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 要运用要运用“复述复述”的请求，以确认部属的理解程度的请求，以确认部属的理解程度SituationSituation：所处环境所处环境TaskTask：需完成任务需完成任务ActionAction：应采取的行动应采取的行动ResultResult：行
15、动结果行动结果23绩效面谈绩效面谈6 6、提出对员工未来的期望、提出对员工未来的期望 先询问部属对下一阶段工作的想法先询问部属对下一阶段工作的想法 清楚地协助部属界定主要的工作职责清楚地协助部属界定主要的工作职责 简扼地定义对绩效要求的水准简扼地定义对绩效要求的水准 让部属用让部属用“SMARTSMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义的方式，对自己工作目标及方法做定义重温：重温：SMARTSMART原则原则SpecificSpecific：目标要清晰明确：目标要清晰明确MeasurableMeasurable：目标要量化，可以衡量：目标要量化，可以衡量AttainableAttainable：具有挑战性、可达成性，可接受：具有挑战性、可达成性，可接受RelevantRelevant：目标要与组织和个人相关：目标要与组织和个人相关Time-basedTime-based：目标要有时
