管理咨询方法与工具(ppt36)

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1、管理咨询方法与工具管理咨询方法与工具2002年11月 赵磊 高级咨询师1前言为什么学习 咨询方法与工具学习咨询方法 的作用和意义1、“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子“2、经验是个性化的产物，科 学是经验提炼的结晶，两者 最大的区别就是经验听着很 好，不能复制，科学却是可 以的3、使咨询师能够迅速找到和 解决问题的方法，既不失全 面，又不会偏颇1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言2内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结3管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与 解决问题咨

2、询服务 与指导实施使命：使命： 为客户提供为客户提供 有价值的服务有价值的服务主要 活动角色解决 问题1、资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行业标竿 2、问题研究与讨论 明确成功要素，文化 特点，核心价值与常 见到困惑1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导研究员，商人， 老师分析员，医生， 专家监工，裁判， 协调员战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链核心关键，问题角度 思路，方法，体系

3、制度，人际关系， 认识认识，方法， 技能、统一， 系统，提高价值观：价值观： 1 1、客户利益高、客户利益高 于公司利益于公司利益 2 2、讲实话、讲实话 3 3、只做客户需、只做客户需 要的，并自己要的，并自己 专业的专业的4内容基本概念基本概念思考方法与过程思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结5方法明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和明晰关键和 核心问题，核心问题， 并提出对策并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求以事实为依据 事实是解决要点 以假设

4、为导向 假设是问题动力 以逻辑为纽带 逻辑是咨询生命力环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）6解决问题途径沟通沟通产生假设产生假设结构思维归纳结构思维归纳制定验证计划制定验证计划分析问题证伪假设分析问题证伪假设头脑风暴，但不是 越多越好结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用子子问题的是与否通 过验证的内容统筹鱼骨图 决策树 来分析 ，重要 是洞察 关键问 题螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通 是基础组织想法，产生 假设制定研究计划 与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文7内容基本概念基本概念思考方法与过程思考方法与过程分析与解决问题方

5、法分析与解决问题方法常用分析模型小结8思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法理论自我激发自我激发他人激发他人激发1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结9观念与思维的方法头脑风暴法1/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法自我激发自我激发他人激发他人激发原则类型操

6、作步骤1、不对任何想法做批 评鼓励想法天马行空想 法多多益善2、尽可能综合并发挥 其他想法3、准备放弃自己想法 心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战 略选择2、产品概念，未来发 展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有 足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面 ，多专业，主持人主要工 作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化 、具体化想法10观念与思维的方法基准法2/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法自我激发

7、自我激发他人激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施11观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法

8、自我激发自我激发他人激发他人激发设计表格设计表格名义群体法名义群体法特尔斐法特尔斐法背靠背解决问题专家专家12分析问题的工具问题树1/5举例是否 进入 矿泉水 市场企业是否会获得 利润该战略是否企业总体 战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标 市场细分一致总市场规模多少企业可能的 市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化 经营能力是否使企业接近 竞争对手 问题子问题子子问题作用：作用： 确保考虑的问题没 有遗漏 把握问题的逻辑思 路 明确分析的重点 确定要验证的论点 标准：标准： 相互独立，完全穷 尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验：经

9、验： 问题同层次 用分析问题代替对 问题的分解13分析问题的工具鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才 人员培训不足 渠道不畅 选购不方便 经营网点少无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略进口产品快速进入 地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建作用：作用： 对问题各侧面以及相对 问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排 序 培养从整体审视局部的 眼光 标准：标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验：经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以 假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台14分析问题的工具关键路径法3/

10、51 1举例3 37 78 89 94 45 56 62 21010作用：作用： 把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行 有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大 标准：标准： 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成 为非关键路径 经验：经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的 地方，但不是再造流程， 不是本质变革15分析问题的工具价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）杜邦分析图（价值树）

11、作用：作用： 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：标准： 将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：经验： 是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变 动的原因举例16分析问题的工具多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准：标准： 具体

12、要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验：经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判17内容基本概念基本概念思考方法与过程思考方法与过程分析与解决问题方法分析与解决问题方法常用分析模型常用分析模型小结18管理咨询中常用分析模型企业环境分析：环境分析：PEST分析， SWOT分析行业分析行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析其他分析：其他分析：流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、回归分析企业自身分析企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7S模型 企业价值链模型 关键成功要素19环境分析模型

13、PEST分析1/2企业企业经济（经济（ ECONOMIC)ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率技术（技术（TECHNOLOGICAL)TECHNOLOGICAL) 科技体制科技体制 科技政策科技政策 科技水平科技水平 发展趋势发展趋势政治（政治（ POLITICAL)POLITICAL) 稳定性、连续性稳定性、连续性 政府工作效率政府工作效率 商业鼓励保护政策商业鼓励保护政策社会（社会（SOCIAL)SOCIAL) 结构、风俗与信仰结构、风俗与信仰 价值观与生活方式价

14、值观与生活方式 文化传统、人口规模文化传统、人口规模20环境分析模型SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略增长战略多多经营战略经营战略防御战略防御战略扭转型战略扭转型战略步骤：步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因 素的变化（不超过8个） 确定企业资源组合能力 中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进 行逐项打分，根据加权 设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能 力21行业分析模型五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量行业竞争对手力量 确认竞争对手 建立对手档案相互 比较相互地位购买者力量购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经

15、 销商，行业成熟度、产品 成熟度供应商力量供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本替代品力量替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况新新进入者力量进入者力量 规模经济、资金要求 转换成本 产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析麦克。波特五力分析22行业分析模型行业结构矩阵2/4离散： 数量多，没有突者 每个企业都是低利 润 比如：小卖店专业： 很多竞争者，最成功 者垄断某个特别市场 比如：化妆品对峙： 数量少，没有企业 占有明显优势 行业周期性明显， 一家投资增长，另 一个很快跟进规模： 数量少，前一两家利 润极高，而其他利润 很低 比如“半导体芯片多多少

16、少竞竞 争争 优优 势势 的的 数数 量量小小大大竞争优势的程度竞争优势的程度23行业分析模型行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的 变动 竞争模式进入难易程 度 技术24行业分析模型行业价值链分析4/4原材料初级 加工服务零部件 制造零售商产成品 生产商分销商麦克。波特价值链分析麦克。波特价值链分析技术开发支持技术开发支持人力资源管理支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持物流采购管理支持25企业分析模型波士顿矩阵1/5明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高高低低市市 场场 增增 长长 速速 度度高高低低绝对市场占有率绝对市场占有率成为成为发展发展挤出挤出波士顿咨询公司波士顿咨询公司19701970年提出年提出经验分享：经验分享： 主要用于企 业内部 企业内部跨 部门资金应 与联系 解决资源冲 突问题 不适合业务 组合，适应 产品组合26企业分析模型竞争矩阵2/5高高低低企企 业业 竞