薪酬福利管理培训

《薪酬福利管理培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬福利管理培训（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第1页2009年12月27日薪酬福利管理黄 华2009年12月27日第2页2009年12月27日黄华，在国内知名企业从事人力资源管理工作十多年，曾担任过两家国内上市公司人力资源经理、总监职位,熟悉不同类型企业的人力资源体系构建，对现代企业人力资源管理有深刻的认识和实操经验。第3页2009年12月27日课程目标一、了解薪酬福利的基本概念二、掌握薪酬设计的一般程序和要点三、轻松、互动、有收获的三个小时第4页2009年12月27日第一部分 薪酬管理的基本概念第5页2009年12月27日人力资源的价值链管理价值创造 价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁

2、是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则。价值评价 强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。从而营造基于能力和业绩的绩效文化。价值分配 价值分配就是如何依据 每个人的能力与对组织的贡 献来确立他在组织中的位置 和待遇，价值分配要素不仅 仅是一个薪酬问题，而是一 个多元的价值分配体系，包 括机会、职权、工资、奖金 、福利、学习、信息分享、 股权、荣誉等，通过价值分 配要素的有机组合来满足不 同层次不同类别员工的需求 。个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首 先要建立企

3、业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通 、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于 避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能 经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。价值实现过程第6页2009年12月27日战略薪酬体系模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级

4、设计、 E-HR系统战 略 层 面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长第7页2009年12月27日当前薪酬管理存在的主要问题1.平均主义严重。干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工 缺乏压力。2.薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。劳动生产力低下，经济效益不佳， 造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来助长了经济效益下滑， 形成恶性循环。3.工作分析、职位评价工作十分薄弱。薪酬管理处在经验管理阶段，缺 乏科学管理的基础。4.绩效考核不科学、欠公平。使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满 意度不高。主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力。

5、造成管 理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重。第8页2009年12月27日薪酬的基本概念：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。 狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外 ，还包括获得的各种非货币形式的满足。第9页2009年12月27日全面薪酬构成全面薪酬1.基本工资 ； 2.技能工资 ； 3.学历工资 ； 4.岗位工资 ； 5.补贴； 6.津贴。非物质薪酬物质薪酬内在报酬外在报酬1.奖金； 2.员工持股计划 ； 3.利润分享计划 ； 4.股权激励计划 。1.法定福利； 2.企业年金； 3.特殊福利； 4.额外福利； 5.全员福利。1.友好

6、的人 际关系； 2.舒适的工 作环境； 3.组织的文 化氛围。1.组织成长带来的 机会； 2.组织的管理水平 ； 3.培训与发展机会 ； 4.能岗匹配与挑战 性工作。1.表彰与嘉奖； 2.荣誉称号； 3.工作自主与工 作参与； 4.组织品牌及影 响。第10页2009年12月27日薪酬的影响因素薪酬的内外部影响因素企业外部因素 国家的法律法规（最低工资立法、社会保险法） 物价水平（工资与房价） 劳动力市场状况 行业及竞争对手薪酬水平 工会的影响企业内部因素 企业经营战略 企业发展阶段 企业的财务状况员工个人因素 员工所处的职位 员工的个人绩效 员工的工作年限第11页2009年12月27日薪酬与其

7、它HR职能的关系薪酬与其它HR 职能的关系与培训的 关系与绩效的 关系与人力资源 规划的关系与企业文 化的关系与招聘的 关系第12页2009年12月27日薪酬管理的五个原则合法性企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。经济性薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬 都要考虑可能产生的效益。激励性工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工 努力工作的效果。竞争性薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能 具有强劲的吸引力。公平性包括外部公平、内部公平和个人公平第13页2009年12月27日薪酬设计模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工

8、作分析 工作描述 工作评估外部竟争性市场定义 调查研究 政策线员工贡献基于资历 基于能力 基于绩效制度管理计划 预算 管理 沟通 薪酬结构激励计划系统运行第14页2009年12月27日第二部分 薪酬设计的主要环节和要点第15页2009年12月27日进行岗位分析确定薪酬策略岗位评价薪酬调查薪酬体系设计12345 薪酬政策实施 与调整6根据企业战略、发展阶段、赢利能力等要素确定薪酬的支付策略。第16页2009年12月27日薪酬策略的类型薪酬策略的类型 领先型薪酬策略 根据市场高位水平确定本企业薪酬定位 ； 它们通常规模较大、投资回报率高、产 品市场上的竞争对手少。这类企业实际上 是可以通过提高产品

9、价格的方式将较高的 薪酬成本转嫁给消费者。 跟随型薪酬策略 根据市场平均水平确定本企业薪酬定位 ； 既希望自己的薪酬成本在市场与竞争对 手保持一致，另一方面又希望能够在一定 程度上保留和吸引员工。 滞后型薪酬策略 根据市场低位水平确定本企业薪酬定位 ； 企业规模较小，利润率较低，无法承受 较高的薪酬成本。 混合型薪酬策略 结合不同岗位采用不同的薪酬定位； 有利用核心员工的吸引和保留 第17页2009年12月27日企业不同发展阶段的薪酬策略联想不同时期的薪酬策略世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CIS

10、CO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。第18页2009年12月27日不同企业类型的薪酬策略第19页2009年12月27日案例（武汉某企业的薪酬定位）第20页2009年12月27日进行岗位分析确定薪酬策略岗位评价薪酬调查薪酬体系设计12345 薪酬政策实施 与调整6对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析、文字描述的活动。 第21页2009年12月27日岗位说明书的主要内容岗位说明书.岗位概况.岗位绩效指标岗位权限岗位任职资格岗位主要职责岗位工作关系第22页2009年12月27日岗位说明书在人力资源体系构架中的作用企

11、业经营战略组织结构设计部门职责与定位岗位设置企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人目标岗位职责说明书招聘员工关系培训薪酬考核激励HR组织发展与队伍建设EHR系统第23页2009年12月27日岗位分析的实施通常有以下几个步骤明确分析的 目的成立岗位分 析小组编制岗位分 析计划进行岗位调 查进行岗位分 析编制岗位 说明书第24页2009年12月27日岗位分析是人力资源管理的基础工作，其常用的方法如下：第25页2009年12月27日进行岗位分析确定薪酬策略岗位评价薪酬调查薪酬体系设计12345 薪酬政策实施 与调整6岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值的一种方法, 岗位评价的核心是划分岗位等级,其

12、目标是建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。第26页2009年12月27日岗位评价的基本程序形成岗位等级1、关键岗位及因素确 认2、确定评估小组成员3、进行岗位评估培训5、确认评估结果4、评估结果处理4、实施岗位评估岗位评价的基本程序和要点第27页2009年12月27日岗位评价的方法主要分为定性和定量两种，其中排序法和归类法是定性的方法，要 素比较和要素记点是定量的方法，最常用也是最精确的是要素记点法。岗位评价的 主要方法 排列法，也称简单排列法、序列法、部门重 要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作 的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值 的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位

13、等 级的一种工作评价方法。 分类法，是排列法的改进。它是指在工作分 析的基础上，按岗位的工作性质、特征、难易 程度、工作责任大小和人员必备的资格条件， 对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多 层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工 作内容对工作岗位进行归类。 在因素比较法中，最重要的是先决定工作评 价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工 作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺 度决定其地位。 要素记点是一种广泛采用的岗位评价方法 ，其原理是事先确定与职务有关和报酬要素， 并赋予相应的衡量标准和权重，然后进行评价 的方法 。排序法归类法要素比较法要素记点法定性方法定量方法第28页2009

14、年12月27日分类法：是排列法的改进。它是指在工作分析的基础上，采用一定科学方法，按岗位的工作性质、特征 、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次 划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。1、确定岗位等级结构2、岗位评价分析+第29页2009年12月27日要素记点法：在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、 岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt 等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧 、任职资格、

15、解决问题难度、工作条件等因素。产出（价值）对企业影响决策之影响投入（人）知识培训及工作经验职业技能过程（职位）管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求第30页2009年12月27日海氏三要素评估要素： 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。 解决问题：指职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。智能水平1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关系技巧解决问题能力1、思维环境2、思维难度承担职务的责任1、行动的自由

16、度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任投入过程产出第31页2009年12月27日IPE职位评估系统的结构职 位 贡 献过失损害对企业的 影响人 数类别管理独 立 性广度责任范围沟通沟 通 频 率沟通技巧对象知 识经验任职资格复 杂 性创造性问题解决压 力风险工作环境第32页2009年12月27日例：要素及分级描述第33页2009年12月27日岗位价值评估表第34页2009年12月27日岗位等级表的制定有两种方式，第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列； 第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。确定总体点位差确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差例如，最高920分，最低210分（满分1000分）。确定岗位数量确定岗级数目例如，划分20个岗级。确定每个岗位级差确定每一个岗级的级差（920-210）2035确定单个岗位点数 范围确定每个岗级的点