天津大学管理概论全套讲义7

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1、 第七章第七章 控制职能控制职能Date1第七章第七章 控制职能控制职能 第一节第一节 控制的概念控制的概念 第二节第二节 控制的过程控制的过程 第三节第三节 控制的类型控制的类型 第四节第四节 有效控制系统的基本原则有效控制系统的基本原则 第五节第五节 有效控制系统的特性有效控制系统的特性 Date2第六节第六节 控制技术和方法控制技术和方法 【案例应用案例应用】 西湖公司的管理控制西湖公司的管理控制 【录像案例录像案例】 信息高速公路信息高速公路Date3今天的企业再也不能像过去今天的企业再也不能像过去 那样通过层级系统预算和其他那样通过层级系统预算和其他 传统的控制方法将企业团结在传统的

2、控制方法将企业团结在 一起一起将企业凝聚在一起的将企业凝聚在一起的 将是意识形态。将是意识形态。柯林斯柯林斯 鲍罗斯鲍罗斯Date4经过长达15年的精心准备，耗资超过 15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最 后在1990年4月发射升空。但是，美国国 家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的 主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的 主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的【开篇案例开篇案例】哈勃望远镜的研制哈勃望远镜的研制Date5那样清晰地聚焦，结果造成一半以上 的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更让人觉得可悲的是，如果有一点

3、更好的控制，这些是完全可以避免的更好的控制，这些是完全可以避免的 。镜片的生产商是。镜片的生产商是PerkingsPerkings-Elmer-Elmer公公 司，使用了一个有缺陷的光学模板来司，使用了一个有缺陷的光学模板来 生产如此精密的镜片。生产如此精密的镜片。Date6具体原因是，在镜片生产过程中具体原因是，在镜片生产过程中 ，进行检验的一种无反射校正装置没，进行检验的一种无反射校正装置没 有设置好。校正装置上的有设置好。校正装置上的1.31.3毫米的毫米的 误差导致镜片研磨、抛光成了错误的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的 形状。但是没有人发现这个错误。形状。但是没有人发现这个错误。Da

4、te7具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多 NASANASA项目所不同的是，这次并没有时项目所不同的是，这次并没有时 间上的压力，而是有足够充足的时间间上的压力，而是有足够充足的时间 来发现望远镜上的错误。实际上，镜来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在片的粗磨在19781978年就开始了，直到年就开始了，直到 19811981年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于“挑挑 战者号战者号”航天飞机的失事，完工后的航天飞机的失事，完工后的 望远镜又在地上待了望远镜又在地上待了2 2年。年。Date8美国国家航天管理局美国国家航天管理局(NASA)(NASA)中负中负 责

5、哈勃项目的官员，对望远镜制造过责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由管理局中一个由6 6人组成的调查委员人组成的调查委员 会的负责人说：会的负责人说：“至少有至少有3 3次有明显次有明显 的证据说明问题的存在，但这的证据说明问题的存在，但这3 3次机次机 会都失去了。会都失去了。”Date9【讨论题讨论题】 1.1.什么是控制？说明控制在管理中的什么是控制？说明控制在管理中的 作用。作用。 2.2.如何设计良好的控制系统？如何设计良好的控制系统？Date10哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事

6、情，无论计划做得多么一件事情，无论计划做得多么 完善，如果没有令人满意的控制完善，如果没有令人满意的控制 系统，在实施过程中仍然会出问系统，在实施过程中仍然会出问 题。因此，对于有效的管理，必题。因此，对于有效的管理，必 须考虑到设计良好的控制系统所须考虑到设计良好的控制系统所 带来的好处。带来的好处。 Date11第一节第一节 控制的概念控制的概念法约尔：法约尔：“在一个企业中，在一个企业中， 控制就是核实所发生的每一件事控制就是核实所发生的每一件事 是否符合所规定的计划、所发布是否符合所规定的计划、所发布 的指示以及所确定的原则，其目的指示以及所确定的原则，其目 的就是要指出计划实施过程中

7、的的就是要指出计划实施过程中的 缺点和错误，以便加以纠正和防缺点和错误，以便加以纠正和防 止重犯。控制对每件事、每个人止重犯。控制对每件事、每个人 、每个行动、每个组织的成效都、每个行动、每个组织的成效都 起作用。起作用。” ” Date12一、控制的作用一、控制的作用控制在管理中的作用有两方面控制在管理中的作用有两方面 ： l l检验作用检验作用，它检验各项工作是否它检验各项工作是否 按预定计划进行，同时也检验计按预定计划进行，同时也检验计 划的正确性和合理性；划的正确性和合理性； l l调节作用调节作用，在计划的执行过程中在计划的执行过程中 ，对原计划进行修改，并调整整，对原计划进行修改，

8、并调整整 个管理过程。个管理过程。 Date13二、控制的目的二、控制的目的在现代的管理活动中，控制工在现代的管理活动中，控制工 作要达到作要达到2 2个方面的目的：个方面的目的： 1 1、解决、解决“急症问题急症问题”; ; 2 2、解决、解决“慢性病症慢性病症”. .Date14三、控制与计划三、控制与计划从计划职能有效实施的角度来说：从计划职能有效实施的角度来说： 控制是指监视各项活动以保证它们控制是指监视各项活动以保证它们 按计划进行并纠正各种重要偏差的过按计划进行并纠正各种重要偏差的过 程。程。 控制是依据计划检查衡量计划的执控制是依据计划检查衡量计划的执 行情况，并根据偏差，或调整

9、行动以行情况，并根据偏差，或调整行动以 保证使按计划进行；或调整计划使活保证使按计划进行；或调整计划使活 动与计划相吻合。动与计划相吻合。Date15三、控制与计划三、控制与计划计划是控制的前提，控制则是计划是控制的前提，控制则是 完成计划的保证，如果没有控制完成计划的保证，如果没有控制 系统，没有实际与计划的比较，系统，没有实际与计划的比较， 就不知道计划是否完成，计划也就不知道计划是否完成，计划也 就毫无意义。因此计划和控制是就毫无意义。因此计划和控制是 密不可分的。密不可分的。 Date16四、控制和组织四、控制和组织当管理人员做出如何影响下属当管理人员做出如何影响下属 行为和业绩的决定

10、时，就构成了行为和业绩的决定时，就构成了 组织结构的第二层基础：组织结构的第二层基础：组织控组织控 制制。控制的一个主要来源是文化控制的一个主要来源是文化 。Date17组织控制的目的是给管理者提供组织控制的目的是给管理者提供 一个能够激励下属朝着实现组织目标一个能够激励下属朝着实现组织目标 方向努力的手段，并给管理者提供有方向努力的手段，并给管理者提供有 关组织及其成员如何适当完成任务的关组织及其成员如何适当完成任务的 具体反馈。具体反馈。 四、控制和组织Date18四、控制和组织从组织控制的角度来说：控制是管从组织控制的角度来说：控制是管 理者监督和规范组织及其成员各项活理者监督和规范组织

11、及其成员各项活 动以保证它们按计划进行，并纠正各动以保证它们按计划进行，并纠正各 种重要偏差，使他们有效地从事实现种重要偏差，使他们有效地从事实现 组织目标所需的行动的过程。管理的组织目标所需的行动的过程。管理的 控制职能，是对组织的计划、组织、控制职能，是对组织的计划、组织、 领导等管理活动及其效果进行衡量和领导等管理活动及其效果进行衡量和 校正，以确保组织的目标以及为此而校正，以确保组织的目标以及为此而 拟订的计划得以实现。拟订的计划得以实现。Date19第二节 控制的过程 控制过程的基本工作可分为四 个阶段： 确定控制标准；确定控制标准； 衡量实际成效；衡量实际成效； 鉴别并分析偏差；鉴

12、别并分析偏差； 采取纠正措施。采取纠正措施。 Date20步骤1实际结果与标准 比较衡量实 际工作计划目标 任务建立工作 标准分析偏差原因修改标准工作继续 进行 采取纠正措施有偏差偏差可否接 受标准可否接 受是否是是否否步骤2 步骤3步骤4Date21一、确定控制标准一、确定控制标准所谓标准即是一种作为模式或所谓标准即是一种作为模式或 规范而建立起来的衡量单位或具规范而建立起来的衡量单位或具 体尺度。体尺度。 控制标准的制定是控制能否有控制标准的制定是控制能否有 效实施的关键。对照标准管理人效实施的关键。对照标准管理人 员可以判断绩效和成果，标准是员可以判断绩效和成果，标准是 控制的基础，离开

13、标准实施控制控制的基础，离开标准实施控制 只能流于形式，对工作绩效和成只能流于形式，对工作绩效和成 果的评估会变得毫无意义。果的评估会变得毫无意义。 Date22控制标准有定量和定性两大控制标准有定量和定性两大 类之分。类之分。控制标准主要是对效率、质控制标准主要是对效率、质 量、对顾客响应和创新等具有竞量、对顾客响应和创新等具有竞 争优势因素作为评估目标来制定争优势因素作为评估目标来制定 的。的。 Date23定量的控制标准：定量的控制标准： 实物量实物量 标准，标准，如企业中的产品产量、工如企业中的产品产量、工 时定额等；时定额等； 货币标准货币标准，如产品，如产品 成本、销售收入、应交税

14、金、利成本、销售收入、应交税金、利 润等；润等； 时间标准时间标准，如生产线的，如生产线的 节拍、生产周期、交货期、维修节拍、生产周期、交货期、维修 间隔等；间隔等； 综合标准综合标准，如劳动生，如劳动生 产率、废品率、市场占有率、投产率、废品率、市场占有率、投 资回收率等。资回收率等。Date24典型的标准是财务业绩四种标准典型的标准是财务业绩四种标准 ： 利润率（投资收益率、销售毛利利润率（投资收益率、销售毛利 率）率）； 现金比率（流动比率、速动比率现金比率（流动比率、速动比率 ）；）； 杠杆比率（资产负债率、长期偿杠杆比率（资产负债率、长期偿 还比率）；还比率）； 周转率（存货周转率、

15、平均收帐周转率（存货周转率、平均收帐 率）。率）。 Date25比较理想的控制标准是可考核比较理想的控制标准是可考核 的标准。的标准。通常，所制定的控制标准应满通常，所制定的控制标准应满 足以下几个方面的要求：足以下几个方面的要求： 要使标准便于对各部门甚至每要使标准便于对各部门甚至每 个人的工作进行衡量，当出现偏个人的工作进行衡量，当出现偏 差时，能找到相应的责任单位或差时，能找到相应的责任单位或 责任人。责任人。Date26 建立的具体标准都应该有利于组建立的具体标准都应该有利于组 织整体目标的实际；织整体目标的实际； 标准应与未来发展相结合，应有标准应与未来发展相结合，应有 利于组织的长

16、期兴旺发达；利于组织的长期兴旺发达； 标准要根据工作而定，不能根据标准要根据工作而定，不能根据 完成工作的人来制定；完成工作的人来制定；Date27 标准应是经过努力可以达到的，标准应是经过努力可以达到的， 标准应具有一定的弹性，当环境标准应具有一定的弹性，当环境 发生变化时有一定的适应性，特殊情发生变化时有一定的适应性，特殊情 况能够做到例外处理。况能够做到例外处理。 Date28二、衡量实际成效二、衡量实际成效控制过程的第二阶段是将实际控制过程的第二阶段是将实际 工作成绩与控制标准进行比较，工作成绩与控制标准进行比较， 并做出客观的评价，从中发现二并做出客观的评价，从中发现二 者的偏差，为进一步采取有效的者的偏差，为进一步采取有效的 控制措施提供全面准确的信息。控制措施提供全面准确的信息。 Date29管理者首先要收集必要