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1、复地集团人力资源管控与运营体系基于战略、流程和文化自我介绍姓名：高敏 曾任：复星集团人力资源总部副总经理兼任 复星地产控股人事行政总经理 现任：复地集团总裁助理兼集团人力资源部 总经理 学历：中欧国际工商学院工商管理硕士 第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系复星集团战略解读复星集团地产战略布局解读 第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新
2、与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系战略选择 投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。总体目标到2019年实现100亿利润目标，成为国际一流的房地产开发投资集团 。（ 2012年复地集团位列中国房地产开发企业第21位）复地集团十年（2010-2019）发展战略（纲要），2010.1开发投资CAGR=30%100亿净利润复地总体目标与战略复地集团发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营
3、，物业管理等业务综合协同发展的 业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务 和跨区域管控体系及其相 应的组织结构战略支撑 体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人 才，打造老虎型开发团 队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动 的信息化、智能化 系统企业文化发挥员工价值、以客户与结 果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精 品打造
4、能力发现机会与投 资能力资产管理能力对接优质资本 能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增 加企业利润。风险控制能力产品定位与设 计能力复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不 仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成 为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发 展的核心驱动力量基于企业 业绩目标发展战略核心竞争能力 通过三个手段 组织制度人 期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量 ：确保公司拥有执行业务战略所需的人才建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目 标的实现识别、储备及培养未来的管理和领导人才建立灵活的组织以适应内外部环境变化保障公司“近悦远来”的内部氛围和雇主形象主
5、动价值PartnerPart of Business我们如何开展工作：复地集团人力资源管理的愿景和使命公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团愿景：汇聚成长力量，创建国际一流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主。人才标准精英化；人才来源多渠道；人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工需求必不可少
6、的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者 组织建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。 制度建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；60的日常人力资源工作实现IT化；持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；建立和完善中高管的中长期激励机制。 人力资源管理十年主要目标概览
7、（一） 人才控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平；持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；至少60的核心岗位人才实现内部培养和选拔；核心经理人员年度主动离职率不高于10%；进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。人力资源管理十年主要目标概览（二）人力资源管理的十年战略举措组织方面（一）建立战略性业务组织模式与管控
8、模式。SBU1：投资集团SBU2：开发集团融 资房 地 产 投 资住 宅商 用 物 业资 产 管 理利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集 团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。GROUP：集团总部人力资源管理的十年战略举措组织方面投资集团片区开发公司1片区开发公司2片区开发公司x董秘办决策委员会融 资投 资资 产 管 理职能中心项 目 1项 目 2项 目 x项 目 1项 目 2项 目 x项 目 1项 目 2项 目 x一 级 管 理二 级 管 理三 级 管 理SBU2开发集团：现有城市公司基础上形成若干个 片区管理总部，定位不超 过两种物业类型
9、的专业开 发，一般不持有，快速周 转，达到所在城市前十， 形成多个现时复地规模的 业务单位。GROUP集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管理、风控、品牌、资源 调配等，成立数个决策委员会。除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司。SBU1投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目 、股权、股票、产业链相 关公司）、资产管理和变 现，给与启动的一块资产 。（二）总部职能精简，向区域化管理转变。人力资源管理的十年战略举措组织方面（三）建立战略性的决策机制保障。投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配由上市公司核心管理
10、层、SBU1主要决策人、SBU2的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制由上市公司核心管理层、SBU2各片区第一负责人、SBU1的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。人力资源管理的十年战略举措核心制度方面（四）建立基于业务模式的绩效体系。 针对投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。投资集团开发集团管 理 收 益投 资 收 益用对钱多找钱用好钱/多赚钱土 地 溢 价产 品 溢 价资 金 杠 杆服 务 溢 价品 牌 溢 价私募地产基金公司股权投资项目股权投资土地投资Pre-IPO资产管理与变现R
11、EITS土地拓展产品研发规划设计施工管理销售管理客服管理物业管理业务 单元业务 职能收益 贡献人力资源管理的十年战略举措核心制度方面（六）基于H股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长期激励机制。 弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才； 对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制； 长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高 端经营管理人才。人力资源管理的十年战略举措核心人才方面建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、
12、财务、IT、HR、风控）。通过外部招聘满足核心人才40的缺口；成立复地学院，在101工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项目 /区域总经理速成训练，扩充“企业家”队伍，确保至少60的核心人才由内部培养。（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。复地集团人力资源三年规划 我们根据对经营的影响及实施条件的成熟度，并结合复地集团人力资源管理的发展方向和现状分析，制定了公司人力资源管理的下一步三年的规划：（2010）（20112012）提高人力资源管理队伍的专业素质、数量运用人力资源管理信息化工具提高效率（EHR）亲密/动机成商智商情商潜力1：成商 定义：有理想、有抱负，拥有不屈不挠的成
13、就导向，渴望 获得更大发展。 个人成功意愿强烈，渴望获得更多的机会和挑战，努力向 上发展 有强烈权力动机并对团队工作结果勇于担当 为自己和团队不断设立更高工作标准，并付诸具体行动 坚韧不拔，尝试用不同方法来克服障碍直至取得成功潜力2：智商 定义：善于思考和钻研问题，希望通过持续学习和实践不 断提升自己。 具有强烈的学习意愿，主动寻求和创造学习机会 善于反思和总结，以开放心态面对他人批评和反馈，完善自我 能结合工作实际，学以致用 思维清晰，快速抓住问题本质，并提出系统性的应对策略潜力3：情商 定义：敏锐地认知自我和他人的情感，有效地 实现激励自我和影响他人。 以身作则，对己保持较高的工作和道德标
14、准 ，赢得同事信任 能管理好自己的情绪，在大部分压力下仍能 保持理性、稳定的判断 能在利益冲突时，合理处理自己和团队关系 能敏锐地察觉他人的工作风格和情绪变化， 采取针对性做法达成共识潜力标准专业与组织知识： 是指行业知识、企业战略知识、岗位专业知识、团队 管理和人力资源知识。 包含：知识体系定义、知识要点和考察要求。 能力（行为）： 是指与工作成功或失败相关的岗位胜任能力和业务能 力。包括：能力定义、关键行为和行为解释。 个性（行为风格）： 是指一个人具有一定倾向性的心理特征总和，在性格 、情感以及态度等方面有别于他人的特质。 包括：自然状态及工作状态下的领导特质和风格。 关键经历： 是指一
15、个人的正常管理经历、逆境经历和风险经历。 潜力： 是指弥补差距、适应新情况，持续调整学习的能力。 包括职业动机、智商、成商和情商。p定义测评框架潜力关键经历人才测评专业/技能知识 企业战略知识 组织行为学知识 其他知识（经验/技术 /行业知识）岗位胜任能力自然及工作状态下的 领导特质和风格能力360测评 案例测评 背靠背互评 结构化行为/情境面试 行为事件访谈（BEI） 情境模拟 公文筐处理 个人发展计划评估 无领导小组会议案例测评 专业论文答辩 产品设计缺陷鉴别 实体模拟 专业知识考试 专业知识360测评领导特质分析系统PDP 360访谈 Hogan性格测评 -领导力效能评测 -领导力挑战评
16、测 -性格色彩测评M6职业动机测评 复地集团3Q潜力测评 MVI-Hogan价值观及 压力下发展测评 学习敏锐度评估价值观 动机/需要 3Q潜力内容方法专业与组织知识能力（行为）潜力个性（行为风格）指标p测评工具应用p测评项目实践复地集团案例测评中心附件复地集团核心经理人员综合评鉴资料CGM （姓名）.xlsx附件复地集团核心经理人个人基本信息表CGM （范本）.xls现岗继任者测评内容1 专业能力部分 总分50分 专业能力部分得分： 基本点1、2、3；发展点1、2 测评内容2 综合素质部分 总分100分 专业知识（0-10分） 管理经验（0-10分） 管理意识（0-20分） 思维分析能力（0-20分） 决策能力（0-20分） 沟通表达（0-1
