《管控模式与组织架构设计报告(V)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管控模式与组织架构设计报告(V)（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广东因豪集团管控模式与组织架构设计汇报（第一次）锦田顾问(中国)-因豪集团项目组2009-4-8管控模式:选好抓放的模式，建立以双赢为 导向的管控模式组织架构:打好发展的基础，建立以战略为导向的组织体系6 组织架构设计方案2 管控模式设计建议3 集团各级职能定位4 组织优化的流程、原则5 组织架构现状目 录1 管控模式类型及评估结果适当的管控模式和有效的组织架构是实现公司战略目标的基础做优秀的信息化解决方案供应商战略规划（近期近期战略）：“358358战略战略”战略规划（长远长远规划）三期规划三期规划创业期创业期2003200320092009年年( (六年六年) ) 成长期成长期200920
2、0920262026年（三个六年）年（三个六年） 发展期发展期20262026 稳定发展期稳定发展期商业模式（做优秀信息化方案供应商的几条路） 1、公司原有IT业务做深、做强、做大，创造区域和行业的领 先优势 2、政府创新科技项目合作提升到战略高度 3、研究院的战略核心定位管控模式、组织架构、运作流程与管理机制 管控模式：财务管控、战略管控、战略操作型管控、 操作型管控 集团总部与各事业部、业务单元的角色分工 部门的设置，职责界定及人员配备 管理流程和业务流程 业绩体系 激励机制使命 与愿 景公司 定位与战 略公司商业模式管控模式、组织架构、运作 流程与管理机制员工队伍&执行力企业文化经经 营
3、营 战战 略略信信 息息 技技 术术业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境 业业行行因豪集团要成功地实现管理提升，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程 及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团管理模式建立新的集团管理模式的重要性公司战略对管控模式、组织结构及管理流程有更高的要求战略举措成功要素良好的政府资源 一定的客户资源 一批稳固的战略合作伙伴 客户管理 已建立技术支持与服务支持体 系组织要素关键资源整合 质量管理体系 集中采购平台 信息管理系统 技术研发平台 开心服务品牌 深度营销 销售网络及销
4、售队伍 财务管理提升企业的科技含量 科技创新项目获取相关资源 获取相关资质 相应的组织支持加强IT新产品研发的投入力度 加强新产品研发和孵化人才队 伍建设吸引人才及培养创造力 各新产品之间人员的协调 相应的组织支持公司原有IT业务做 深、做强、做大， 创造区域和行业的 领先优势政府创新科技项目合作提升到战略高度研究院的战略 核心定位管控模式类型财务管控型 战略管控型 战略指导型 战略实施型 运营管控型资本控制型 行政控制型 参与控制型 平台控制型资本控制型 战略控制型 人事控制型 文化导向型集权管控型 分权管控型 统分结合型三种不同管控模式的对比管控模式评估:三要素评估法管控模式评估:三要素评
5、估法主要变量：战略地位主要变量：战略地位管控模式评估:综合要素评估法业务区域 广泛集中企业规模 大小产业结构 多元化单一下属单位能力 强弱财务管控战略管控运营管控业务发展阶段 初期 成熟企业文化 统一 不统一资源关联度 高 低企业发展战略 紧缩 扩张 信息化水平低 高 低 总部管理能力 弱强企业家风格 抓大细节三要素评评价得分（战略重要性、 业务主导度、管理成熟度）3.6综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结 果高度一致：集成业务在集团层面的管控模式建议采取 战略操作型管控（广州、东莞可尝试战略指导型管控） 对于广州、东莞集成业务：总部能力要向整合分配资源 方向转化，并加强两地业务单
6、元的经营、管理能力尽快 提升 对于西安、兰州集成业务：总部在采取目标管理的同时 ，仍需指导下属公司经营运作，加强两地商业模式的固 化管控模式评估结果三要素评评价得分（战略重要性、业务主导度、管理成熟度 ）4.05综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果基本一致：税务业务在集团层面的管控模式建议 采取战略操作型管控 对于广州、东莞税控业务：总部能力要向整合分配资源方向转化，总部仍须负责资源的经营与指导（侧重 资金的管控，这是因豪的现金牛），而两地业务单元须要关注和加强市场的经营、内部的管理能力的尽快 提升。这种分工正是总部与业务单元的界面。管控模式评估结果三要素评评价得分（战略重要性、
7、业务主导度、管理成熟度）4.53 综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的结果：技服业务在集团层面的管控模式介于战略操作 管控型与操作管控型之间 对于技术服务业务：从业务发展的阶段来看,目前迫切需要明晰赢利模式,其次在公司运营、管理方面也需 要总部扶上马（机制设计）、再送上一程（业务模式和机制的优化、固化）；从技服业务占集团未来业务 比列而言，近三年只占很少比例（3-4%），要向战略管控模式转换。管控模式评估结果三要素评评价得分（战略重要性 、业务主导度、管理成熟度）4.45 综合因素评价、三要素定量分析、三要素定性分析的 结果基本一致：新产品业务在集团层面的管控模式介 于战略操作管控型
8、与操作管控性之间，整体结果趋势 支持“操作管控模式” 对于新产品业务：新产品孵化出来后，市场与品牌仍 有一个培育的过程，负责具体经营的业务单元对新产 品运作能力也有一个较长时期的培育过程(见以上三个 红色调整点)，须要对应总部采取操作管控模式。从自 主产品的战略定位以及总部对于IT产品的运作能力沉 淀来看，也支持采取这种管控模式管控模式评估结果三要素评评价得分（战略重要性 、业务主导度、管理成熟度）4.77 综合因素评价结果与三要素定量分析、三要素定性分析的结果有些 不一致：前者支持天祺业务在集团层面采取战略管控模式，后两者 支持采取操作管控模式对于天祺业务：总部对天祺业务的运作能力尚不突出，
9、但是下属具 体经营单位团队能力更未形成；天祺产品结构主要是针对时尚青年 的银饰品，结构比较单一(见以上红色调整点)，这支持采取操作管 控模式。风险控制点:如何加快天祺新团队的文化的统一及融入因豪文化体 系的步伐；如何快速提升总部对珠宝业务的经营管理能力；如何加 快提升天祺业务的信息化水平与中央物流配送平台 (见以上绿色调 整点)管控模式评估结果6 组织架构设计方案2 管控模式设计建议3 集团各级职能定位4 组织优化的流程、原则5 组织架构现状目 录1 管控模式类型及评估结果管控建议：集团总部与下属业务单位的关系高低财务管控战略管控参与下属业务单位经营管理 低高运营管控型： 1、介入每月的财务及
10、营运审核，并负责对主要议题的决策 ；2、管理具体的招聘、培训、晋升及薪酬；3、具体经营决 策和经营活动。战略管控型：1、制定集团战略愿景和方向以指导下属单位运 作，审核下属单位战略，检讨业务单位战略的逻辑性并提供 对进一步举措的建议并分配资源；2、管理战略方针和战略实 施以及中长期财务指标的实施；3、管理最高的行政管理人员， 制定和协调重点的人事政策；4、监控经营计划的关键举措实 施及最终结果，监控关键的财务指标；5、注重协调工作。集团总部职能活动特点：运营管控管控建议：因豪集团总部以运营管控和战略管控为主 运营管控主要特点从战略到经营 管理，从头管到 脚，人财物高度 集权适用范围以IT业务为
11、主， 但有多个产品、 多个利润中心 战略管控 IT业务、饰品业务 及其他投资业务， 如税务、集成、技 服、天祺等。主要特点 协调各业务单元的 联系，增加协同效 应，共享服务适用范围管控建议：实现战略管控需要逐步过渡解决办法明确集团总部与事业部、业务单元之 间的功能与职责，总部过渡为投资管理中心、战略规划中心、产品研发中 心、预算管理中心、经营指导协调中 心、资本运作中心明确各项管理流程加强对高层管理人才的引进和培养， 加强财务监控，并对产品/服务开发进行统筹完善人事、财务、审计等制度，逐步 将经营权下放，加强各业务间的信息 沟通，从而真正实现战略管理监 控 力 度高低协调整合效应 低高要达到的
12、 状态现在状态现在存在的问题： 1、部分下属业务单位能力弱 2、总部管理能力有待加强 3、各业务单位处于初期或发展阶段 4、管理和技术人才梯队建设1、协调各业务单位的经 营目标与经营计划，保 证集团战略的有效实施 ； 2、预测各业务单位年度 经营财务效果，控制公 司经营风险； 3、评价各业务单位的业 绩，传递公司经营压力 ； 4、优化集团整体资源配 置，强化公司资产与投 资管理。集团管控的重要手段之一：计划管理计划是公司经营决策者意志和理念的具体体现，计划管理确 保公司经营活动结果的可预测、可控制l 编制、审核计划（数据统计、 数据的纵比和横比、建议性结论) l 跟踪执行效果 l 绩效考核、奖
13、惩、总结经验、吸 取教训、汇编材料、归档备案 事前事中事后长期经营计划、年/季/月度计划； 集团计划、业务单位/单元/平台/部门计划审批公司长期及年度经营计划； 监督公司长期及年度经营计划；董事会及其 专业委员会高阶管理层（总裁办）确定集团长期经营计划； 执行公司级经营计划； 确定各业务单位经营计划目标； 审批各业务单位经营计划； 协调、平衡各业务单位经营计划； 实施各业务单位计划考核与奖惩；企划部指导年度经营计划及各业务单位经营计划编制； 检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况 计划管理的职责与授权通过BSC业绩考核体系落实计划管理公司战略学习与成长方面财务方面客户方面内部流程方面l 提升
14、客户满意度 l 新客户的开发 l 提升客户的忠诚度 l 提升公司品牌影响力 l 提升服务的可靠性与灵活性l 实现年利润目标 l 降低运营费用 l 实现年利润目标 l 提高资本效率 l 优化流程 l 加强财务预算管理 l 加强供应链管理 l 加强企业文化建设 l 员工培训 l 员工团队建设 l 绩效管理推动采用BSC业绩考核体系使因豪的组织更聚焦于战略目标实现集团管控的手段之一-管理流程战略管理流程；人事管理流程；财务管理流程；信息管理流程；文化管理流程、 绩效管理流程；经营计划与预算管理流程同组织架构密切相关的关键流程2.订单流程1.采购流程3.服务流程 A、战略规划B、业绩管理D、人力资源管
15、理管理流程4. 研发流程运 营 流 程C、财务管理E、文化管理5. 技术支持流程F、信息管理管理流程经营计划与预算管理流程经营计划与预算管理流程的各级职责6 组织架构设计方案2 管控模式设计建议3 集团各级职能定位4 组织优化的流程、原则5 组织架构现状目 录1 管控模式类型及评估结果战略管理资产管理与投资管理因豪集团总部职能为集团制定战略方向和前景；提供战略愿景和方向以指导业务单位经营；研究宏观 经济政策；研究组织管理体系和管理制度建设；审核业务单位的战略，分配各业务 的资源；审批业务单位的重大决策方案；制定并购/拆分业务方案；提出及批准收 购和撤资方案；总部及下属业务单位组织结构设计；质询业务战略和技术/经营的 可行性人力资源规划建立集团人力资源管理体系；向控股
