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1、1 1人力资源管理案例分析2企业管理人性观2贾厂长的管理模式n 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“ 行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管 理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多 的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面 貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少 不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引 起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。3贾厂长的管理模式n 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡 上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其 实不
2、然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公 司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工 人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈， 家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来 厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要 换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡 ，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们 想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功 ，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。4n 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的 干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不 可收拾；
3、又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元 ，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。 我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定 得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不 顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职 工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣 奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰 动，职工们报以热烈的掌声。贾厂长的管理模式5n 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原 因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到 点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几 个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面
4、取消原规定同样 公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗 澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年 奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中 午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“ 罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小 郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她 一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像 啥样子？”贾厂长的管理模式6n 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女 澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老 陈和工会主席老梁一块去看
5、了一躺女澡堂。原来这澡 堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头， 其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工， 分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了 小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干 呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条 厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了贾厂长的管理模式7下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不 成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于 厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的 处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。问题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 如果你是贾厂
6、长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的 激励手段和领导方式？贾厂长的管理模式8我的理解分析和建议贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？所谓人性观点就是对人性的看法，国外有X理论、Y理论， 国内有性恶论、性善论。一般来说，宗教界往往倾向于性善的 一端，而世俗世界则倾向性恶的一端。著名管理心理学家雪恩(EHSchein)于1965年在组 织心理学一书中，提出了四种人性假设理论。“经济人“假设 、“社会人“假设、“自动人“假设、“复杂人“假设。9我的理解分析和建议n经济人假设又称“实利人“或“惟利人“假设。这种理论产生于 早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲 学和亚当斯密(Adam
7、Smith)的劳动交换的经济理 论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取 经济报酬，满足自己的私利。因此，管理上主张用 金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的 严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝 卜加大棒政策“的基础上。10我的理解分析和建议n社会人假设n “社会人”的概念也是由美国心理学家梅约提出 。这种假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是 最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积 极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理“， 要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人 际关系，实行集体奖励制度等。11我的理解分析和建议n自动人假设即“自我实现人“假设
8、，这一概念是最早有人本主义心理学家 马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人“人性假设为理论 基础的管理理论。“自动人“假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要 是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就 会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥 ;只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此 ，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实 现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激 励因素调动职工的积极性。12我的理解分析和建议n复杂人假设该理论认为，无论是“经纪人”、“社会人”，或者“自动 人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适
9、合于一切人。 因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体 差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言， 其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人 际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际 上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了 管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一 成不变、普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采 取相应的管理措施。13我的理解分析和建议贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款 ，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职 工的
10、积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评 。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在 管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。 但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了 解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。 这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性 人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长 的这种管理方式比较符合复杂人性观。14我的理解分析和建议如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想 采用什么样的激励手段和管理方式？激励n激励是人力资源管理的重要内容，是指激发人的 行为的心理过程。激励这个概念用
11、于管理，是指 激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方 法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去 完成组织的任务，实现组织目标。15我的理解分析和建议n激励类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响， 所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。 1物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是 不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的 满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满 足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与 情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、 得到认可、得到赞美、得到理解等。16我的理解分析和建议n2正激励与负激
12、励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这 种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合 组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达 到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是 要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反 。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起 负强化的作用，是对行为的否定。17我的理解分析和建议3内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所 谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进
13、行过程中所获得的 满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可 、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性 的作用。 外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感 ，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工 作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外 酬奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不 存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。18我的理解分析和建议领导方式由管理学家利克特提出四种管理方式。1、“专制-权威式“:专制、采用自上而下的沟通方式 ，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用 奖赏，
14、决策权集中于自己。2、“开明-权威式“:对下属有一定信任和信心，并用 奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定 的决策权，但牢牢掌握政策性控制。19我的理解分析和建议n 3、“协商式“:对下属抱有相当大的信任和信心，通 常设法采纳下属意见;采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程 度的参与;进行上下双向沟通;在最高层制定主要政策和 总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在 某些情况下进行协商。n 4、“群体参与式“:对下属在一切事务上抱有信心和 充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加 以采纳;组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展; 积极从事上下双向沟通;鼓励各级组织作出决策。
