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1、1医院绩效考评分配工作交流山东省千佛山医院 绩效办主任 黄鹤妹2集医疗、教学、科研为一体的省级综合性医院。现有职工2000余人，泰山学者4人，博士、硕士生导师137人，床位1400张。医院简介3山东省器官移植泰山学者岗位，器官移植技术 省内领先经卫生部批准的山东省唯一一家同时具有心、 肝、肾移植资质准入的医院三个山东省质控中心设在我院：山东省普通外科质量控制中心山东省病理质量控制中心山东省临床营养质量控制中心医院简介4v 两个国家中医管理局“十一五”重点专科中风病科 康复科 v 三个省级重点学科普通外科 心血管介入治疗中心 中风病科 v 一个省级重点实验室普通外科实验室v 五个院内重点学科神经
2、内科 消化内科 神经外科 保健科 急救中心 v 七个院内优势专科胸外科 肾内科 妇科 眼科 耳鼻喉科 肿瘤科 泌尿外科医院简介医院简介美国医改山穷水复山东省千佛山医院6全民医保 控制费用德国医改反反复复山东省千佛山医院7全民医保控制费用中国医改信心十足山东省千佛山医院89为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要，我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施5年来取得了一定成效，得到了温家宝总理的认可
3、。102009年10月28日温家宝总理在视察 我院，听取我院对绩效工资的汇报后非常 高兴。他说：“不错，这件事我们刚刚开 始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这 次来的意外收获，请人力部长进行研究、 推广。”1110月28日温总理视察我院12目录绩效考评方案一5二综合目标管理方案三五六医院成本管理与控制方案13一 绩效考评方案实施办法成本核算的优缺点v 我院从2000年开始实行成本核算方案，这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动 中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记 录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成 本、增收节支的目的成本核算的优缺点v1、无法全面反映
4、不同科室医疗服务高技术、高 风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所 需的技术含量和风险因素。v 如检查费与手术费的区别成本核算的优缺点v2、以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比 性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管 理水平、激发潜力等不同。v 如：心外科与小儿科的区别成本核算的优缺点v3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以 反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服 务、卫生材料价格等外部因素的影响。 v 如影像科更换CT，导致奖金增长。成本核算的优缺点v4、容易导致医疗费用快速增长v 如某些医院将药费纳入核算范围v 综上：成本核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前“大处方，
5、滥 检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉 。全成本核算与全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异工作量绩效奖金制度运营差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%结余提成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800 绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制 医院运营成本提高经营效益。 评估对象科室当月的
6、整体表现 评估主体医院经营管理办公室 评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少 评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和 服务质量。 评估对象医师、科室当月的工作状况 评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量 评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度 系数 评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案工作量考核为基础， 技术、管理等生产要 素参与分配，坚持向 高风险、关键岗位、 优秀人才、临床一线 倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理
7、与控制方案在全院范围内建立成 本领先战略，以有效 的手段合理控制成本 ，实现经济效益和社 会效益共同提升的财 务管理目标 激励控制绩效理论“绩效”这个词眼的同义 词是“成果”。在德鲁 克的著作当中，有很 多对于绩效和成果的 强调。他认为：“管理 不在于知，而在于行 。不在于逻辑，而在 于验证。管理的惟一 权威就是成果22绩效：（牛津现代高级英汉词典）v 绩效（Performance）：执行，履行，表现和成绩。v 1.绩效即结果观点。伯拉丁（Bernardin，1984）定义：绩效是在特定时间内，在特定工作 职能或活动上生产出的结果记录。 v 2.绩效即行为观点。墨菲（Murphy，1990）定
8、义：绩效是与一个人在其中工作的组织或组 织单元的目标有关的一组行为。 隐含：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织 目标实现的行为才能成为绩效。 个人浅见:绩效是行为与结果的共同循环作用行为结果2323绩效管理：目标v绩效管理的目标：就是把战略目标、计划转变成 结果执行完成。v 也就是对组织战略进行管理的过程，将执行战略的责任性落实到尽可 能最低的组织层次，增加对顾客的关注度，必须从现有顾客中获得有 机的价值，从潜在的业务中获取真正的绩效管理。2424医院绩效管理：意义v1.医院绩效管理促进医院质量与效益管理。v 医院绩效可以表现为质量和效益两个方面。 v 救死扶伤、治病
9、救人，这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专 业思想。没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀。质量和效益都是 医院员工做出来的，要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用。 v 可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程 达到或超过内部与外部顾客的期望，使员工将精力放在质量和效 益目标上。25252.医院绩效管理提高员工工作动机水平。第一，通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点 ，员工工资与绩效相联系，让员工感到公平、合理，具有吸引力等 。第二，通过提高员工对医院的承诺、满意感等激活员工的工作动 机。比如，对员工工作进行指导，帮助排除工作中障碍，进行岗位 培训等。第
10、三，通过目标设定来激励员工的工作动机，使员工的行为朝着 一定的方向努力，并将自己的行为结果与目标相对照，及时进行调 整和修正，从而实现目标。26263.医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设 。绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的 形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新 的绩效目标等都需要员工参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种参与式管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质 需要，还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一 种良好的氛围。27274.医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完 整的系统。绩效管理在医院人力资源
11、管理系统中处于核心的位置。它把人 力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个 人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工 的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据，为人 员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的 用人制度更加合理和科学。28现阶段公立医院的改革已是箭在弦上，,如何建立适 应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院 绩效评估体系,已成为国家、卫生行政部门和医院管理者 关注的焦点。我院积极探索,通过深入分析病人需求,借鉴台湾先 进 管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含 量、风险程度、服务数
12、量和质量等业绩为主要依据，以工 作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体 系,综合计量和评价的绩效分配机制。29实施原则1、效率优先，兼顾公平2、总量控制，有利发展3、循序渐进, 平稳过渡4、分类进行，向临床一线倾斜5、借鉴经验，体现先进Contents 26、团队个人，合理兼顾30绩效方案是“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以 综合评价为手段”的综合考评模式。 综合考评模式以工作量核算为基础以质量控制为重点以综合评价为手段工作量核算质量控制综合评价31实施方案的具体步骤（一）确定比重绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目 标，约占医院人员经费总额的38，暂时没有涉及
13、档案工 资部分。32实施方案的具体步骤（二） 建立类别。按岗位分为医师类、护理类和医技 类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含 量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外 科医师、医技医师三小类。各类人员的绩效比例医生 : 护理 : 技师= 1 : 0.8 : 0.733医生、护理和医技分别核算全面分析医，护， 技的每个行为，根据行 为的工作强度，风险性 和投入成本（科室可控 成本），依据物价收费 标准项目细分奖金系数 ，变简单的收减支为更 加合理细化的行为奖金 考核。医师系统护理系统医技系统行政系统门急诊医 师组人员奖 金病房护理 人员奖金检查室技 术员奖金行政人员 奖金
14、病房医师 组人员奖金非病房护 理人员奖 金治疗室技 术员奖金后勤人员 奖金医技医师 人员奖金二线部门 技术员奖 金服务人员 奖金34区分不同职系设计奖金计算公式区分不同职系设计奖金计算公式351.医师类绩效奖金 核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费， 扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。（医师工作量绩效费率可控成本）质量考核分数医师工作量按诊疗项目统计=项目*数量*绩效费率 36医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+ )-医师可控直接成本 绩效费设计原理确定各项服务项目的相对 价值比率（RVS） 人力成本、器械消耗、物 资消耗、差旅、交通、邮 电、办公
15、、培训等 说明参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低 来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每 项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。37美国研究美国研究RBRVSRBRVS原因原因n 控制：医疗费用持续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n 公平：重视人性医疗，重新
16、分配资源 。 n 正义：非必要的医疗服务太多。38研究研究RBRVSRBRVS希望解决的问题希望解决的问题n 建立一套可以跨科系使用的相对值表。n 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。进行每一个医疗项目的成本分析。 区分医院投入成本与临床人员劳务成本 。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准 ，落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员工作量 結合39RBRVSRBRVS的评估项目及内容的评估项目及内容 n医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医 疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 n执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金， 薪资、设备及事务用品等成本。 n医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险 费。40以以RBRVS RBRVS 进行医疗项目的贡献评估进行医疗项目的贡献评估 每一个临床医疗项目每一个临床医疗项目医院投入成本医院投入成本临床人员劳务贡
