国际薪酬管理_薪酬管理

《国际薪酬管理_薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际薪酬管理_薪酬管理（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第13章 国际薪酬管理1第十三章 国际薪酬管理【本章结构图】2第十三章 国际薪酬管理【本章学习目标】本章中您将学到：o跨文化和薪酬战略的关系o人力资本的类型和薪酬战略的关系o外派人员的成本o外派人员的薪酬构成要素o东道国员工之间的薪酬公平问题o当前对东道国员工薪酬的关注点3第十三章 国际薪酬管理13.1 制定国际薪酬战略目前，很多企业主要关注外派人员的薪酬政策和东道 国员工的薪酬政策，而忽视国际薪酬战略。事实上，制定 国际薪酬战略是首先要考虑的问题，因为它决定企业用什 么样的薪酬体系支持国际经营实践，而且国际薪酬战略不 同于国内薪酬战略，其内容更复杂。本章分别分析国际薪 酬战略的影响因素、如何

2、制定国际薪酬战略以及国际薪酬 战略的比较。 13.1.1 国际薪酬战略的影响因素国际薪酬战略的影响因素，有类似于国内薪酬战略的 因素，还有国际背景下的特有因素。1.企业总部的主导性研究跨国企业薪酬管理的学者普遍认为企业总部的主 导性对整合或建立全球企业具有很大的影响。在考虑业务 部门的关键经营问题如薪酬体系时，首先要考虑母企业或 企业总部的意见，然后才能做决策。4第十三章 国际薪酬管理企业总部的行为方式主导着各个部门的经营哲学，具体 涉及到各个分部的人员之间如何联系、薪酬体系如何设计、 绩效如何评价、组织如何经营，导致企业无法从全球化的视 角决定战略。企业全球化的最大特征，就是从全球化的视角

3、对人才、劳动力、原材料、资金、地方政策等各因素，选择 综合最优的地方进行经营，以获取全球化的效益，而总部的 主导性往往不利于企业从这个角度进行思考。2.全球化和地方化的平衡随着国际化的深入，企业必须外派大量员工，因此必须 重点考虑如何发放薪酬。欧美大部分国家采用平衡表法，尽 量让全球化人员和地方人员的薪酬保持一致。对全球化和地 方化进行平衡，当前流行的一种观点是“全球化思考，地方化 执行”。因为随着组织规模的扩大，业务不断发展到多个国家 ，企业的经营管理日渐复杂，有些业务国际化经营，有些业 务地方化和区域化经营，这就需要企业对各个地方的劳动力 市场、购买力、薪酬水平、法律、政府政策和文化等因素

4、进 行考虑，根据当地的情况采取相应的策略。 5第十三章 国际薪酬管理在劳动力丰富的地区，薪酬较低，如中国、印度；相 反，在劳动力贫乏的地区，薪酬较高，如德国、英国。同 时，一个国家的货币购买力大大影响当地的薪酬水平，不 同国家的购买力并不相同，企业应根据各地购买力制定合 理的薪酬水平；不同国家的薪酬水平不同，企业应根据各 国的薪酬水平确定各国的薪酬数额。下表是很多国家购买 汉堡包的价格。从表中可知，瑞士的购买力很低，这个国 家的名义薪酬水平就应该比较高。世界各地汉堡价格 （单位：美元）资料来源：U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistic

5、s, 1997. 6第十三章 国际薪酬管理下表是世界银行公布的2003年世界各国人均国民收入 情况，其中卢森堡的国家收入水平最高，为43940美元， 尼泊尔的国家收入水平最低，为240美元。因此，两个国 家外派人员的薪酬差异明显。2003年世界各个国家或地区的人均国民收入 （单位：美元） 资料来源：世界银行报告。不同国家制定薪酬的方法不同，有些国家根据整个国 家范围内的薪酬协议来决定工资，有些国家以行业性薪酬 协议来决定工资，而有些国家不同企业具有不同的薪酬协 议。文化因素是指各个地方对于薪酬的看法和认识有约定 俗成的东西，将在后面详细谈到。7第十三章 国际薪酬管理3.跨文化薪酬是企业中最敏感

6、的问题之一，其作用是两面的，处理 地好则产生正面影响，否则将产生负面影响。设计全球化企业 的薪酬战略时，跨文化差异是需要关注的一个方面。各个国家 对企业业务产生重大影响的文化差异包括五个方面：语言，也是最重要的方面。语言不通使得员工之间、员 工和管理者之间难以沟通，导致歪曲薪酬政策的内涵。企业背景，即企业是跨国的还是本地化的，对员工文化 产生重要影响。企业成立时间。企业成立时间短，文化不清晰，外派人 员和东道国员工处于互相适应的阶段，薪酬政策可能倾向于母 国标准；成立时间长，文化日渐清晰，并且东道国员工的文化 对企业影响较大，使得薪酬政策逐渐倾向于东道国标准。对平等和权力的理解。企业背景对平等

7、和权力的理解导 致在薪酬的管理机制上存在差异，例如，究竟是集权还是分权 ，内部公平还是外部公平受它的影响很大。 8第十三章 国际薪酬管理信息沟通的方式。信息沟通的方式影响对沟通内容的理 解，包括肢体语言对信息的表达。因此，全球化企业在设计薪 酬体系之前应该对薪酬的文化内涵有深刻的理解。薪酬政策不 能冒犯任何一个员工的文化，并且要激励员工实现企业目标。全球化企业进行跨文化管理的最大难度是在跨文化背景下 解释信息。理解文化的差异性对于如何看待薪酬体系非常重要 。海尔特霍夫斯泰德从权力的距离、不确定性回避、个人主 义和集体主义、男性化意识和女性化意识四个维度来评估跨国 企业的文化特征。权力的距离，指

8、组织中岗位层次低或普通的成员接受不平 等的权力和奖赏的程度。权力距离越大，企业中的等级意识越 重，反之则民主意识越强。不确定性回避是指一个社会中人们对不确定情况感到威胁 的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建立更加正规的规 则、抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避 免这种不确定的程度。根据这一定义，日本、葡萄牙、希腊等 国家属于高度不确定回避，而新加坡、香港、美国等国家属于 低的不确定回避。9第十三章 国际薪酬管理个人主义和集体主义。个人主义存在于松散的社会组织 重，强调个人的价值，并且个人为所做的事情承担责任，集 体主义以紧密的社会组织为依托，人们以自己的团队和其它 团队相区

9、别，希望组织能照顾、保护成员，给成员以安全感 ，个人对组织忠诚。日本是典型的集体主义文化，强调群体 目标，主要通过羞耻感来约束人的行为；美国是典型的个人 主义文化，强调个人的信念和行为，主要通过罪恶感来约束 人的行为。男性化和女性化。男性化意识指社会的主要价值观是强 调自信、获得金钱、物质与社会地位；女性化意识则是指社 会的主要价值观念是重视人们之间的联系，关心他人和生活 质量。在美国则是一种男性化意识，而在日本则是女性化意 识。企业在不同的文化下，其薪酬特征不同：在个人主义文化下，高度重视将个人成就和他人进行对比，明 显地加以区分。在美国，这种报酬文化被认为是公平的。但是在许 多亚洲国家，比

10、较认同形成一致意见和共同分担目标的文化，并且 差异化的个人报酬体系对于共同完成工作产生不良影响。10第十三章 国际薪酬管理在集体主义文化下，最高和最低薪酬的差异比个人主 义文化下小很多，且很少有个人为企业最终的结果承担责 任或获取报酬。高不确定回避国家重视固定激励，如德国；而低不确 定倾向回避国家重视变动薪酬，如美国。权力距离较短的国家对薪酬的管理机制比较分权，部 门主管往往对本部门员工的薪酬作出决策，而权力距离长 的国家偏向集权，所有薪酬决策基本上都由高管决定。在男性化意识的国家，反对在薪酬上对歧视妇女，而 在女性化意识的国家强调妇女不要参加工作，并且妇女薪 酬大大低于男性薪酬。 13.1.

11、2 国际薪酬战略的制定方法1.根据企业的国际经营战略加以制定薪酬战略只有和经营战略相匹配时才能对企业产生正 面影响。不同的国际经营战略，其目标不同，薪酬战略的 使命也就不同。企业国际化经营战略主要有国际技术战略 、国际生产战略和国际市场战略几种类型。11第十三章 国际薪酬管理（1）国际技术战略指国际化企业到东道国设立研发中心，进行技术创新的经 营战略，如微软在中国设立研发中心。采取该战略的原因是：东道国人才密集、技术水平高，在当地设立研发中心能 够快速提升企业的技术水平，加快产品创新；东道国的人才成本很低，可以低成本实现产品创新。（2）国际生产战略指国际化企业到东道国设立生产中心，大部分产品出

12、口到 东道国以外的国家的经营战略。采取该战略的原因是：东道国的劳动力成本很低。当企业因此进行国际化经营 时，应该关注劳动力成本的实质。劳动力成本分为绝对劳动力 成本和相对劳动力成本。前者是员工所获得的薪酬和福利，后 者是指员工的实际成本和其劳动效率的比值。有些地方绝对劳 动力成本低，但相对劳动力成本高，企业应该到相对劳动力成 本的地方进行经营。12第十三章 国际薪酬管理东道国的原材料很丰富、价格低。企业通过获取低 价格的原材料而获取成本上的竞争优势。 （3）国际市场战略指国际化企业在东道国设立生产中心，大部分产品在 当地销售；或在东道国设立销售中心，销售母企业产品的 经营战略。采取该战略的动因

13、是当地人口多、购买力强、 市场大。企业国际战略动因不同，经营战略就不同，薪酬战略 的目标也不同。在国际技术战略下，薪酬战略的目的是促 使企业进行技术创新；在国际生产战略下，目的是促使产 品的产量和质量尽量高；在国际市场战略下，目的是实现 最大的销售效益。总体而言，在设计全球薪酬战略时，企业应该根据经 营战略，参照各地方的文化、人才、资源特征等具体情况 ，确定地方的薪酬战略。13第十三章 国际薪酬管理2.根据企业所需人力资本类型进行制定对一个复杂的国际企业设计薪酬战略，要了解推动企业发展的 人力资本及其在企业中的层次，明确个人在企业中的角色及其对企 业的发展作出的贡献。对企业所需的人力资本进行分

14、类，是薪酬管 理的重要内容。个人在企业中的角色可以分为：刀刃式的员工，能推动企业 的未来发展，他们的技能是企业未来竞争优势的源泉；重要员工 ，对企业现在的竞争优势非常重要，将来的作用不能确定；核心 员工，拥有对很多企业来说非常重要的技能，帮助企业完成某项业 务；支持性员工，提供支持服务，使企业能够独立完成业务， 在涉及外包时是主要的外包角色。全球化企业必须在全球化视角下测量四类员工，根据企业的需 要定义其角色，根据市场情况决定其薪酬。四类员工对企业的价值 不同，因而薪酬战略也不同。例如，支持性员工可能被看成商品， 可在当地市场以中等水平的薪酬雇佣或外包，核心员工的薪酬水平 就必须等于或高于整个

15、产业的中等水平。由于稀缺性及全球业务的 需要，应给予关键员工和刀刃式员工以高薪，保证企业的竞争力。14第十三章 国际薪酬管理13.1.3 国际薪酬战略的比较企业在制定国际薪酬战略时，要了解国际薪酬战略的 影响因素、制定方法以及东道国的薪酬战略。本章比较日 、美的薪酬战略，为企业制定国际薪酬战略提供一些启示 。 美国和日本的薪酬战略比较注：*表示无法确定15第十三章 国际薪酬管理比较而言，美国更重视技能和绩效，而日本更重视岗位， 且绩效和薪酬关系不大，只和晋升相关。美国更重视部门的绩效，日本更重视企业整体的绩效。在美国，员工薪酬中变动部分较高，而在日本员工薪酬的 固定部分较高；美国员工经常获得股

16、权、期权等方式的激励，而日本由于 实行终身雇佣制，股权、期权激励的作用不明显，因此给予员 工的薪酬基本上在一年以内都会发放。在日本，员工被看成家庭成员，重视员工的非经济报酬， 而美国主要重视经济报酬。在员工参与方面，美国员工的参与不如日本多，但更重视 和竞争对手比较薪酬，日本则更重视让员工之间的薪酬更为合 理。美国等级意识比日本要弱，因此其薪酬等级比日本少，薪 酬等级之间的差距比日本大。变革意识上，美国反应较快，薪酬更为柔性，而日本反应 较慢，薪酬更为刚性。16第十三章 国际薪酬管理13.2 外派人员的薪酬管理外派人员指被本国企业送到国外工作的人员。如何支付外 派员工的薪酬是企业外派首先要解决的问题。 13.2.1 外派人员的薪酬成本支付外派人员报酬时，采用东道国的薪酬制度通常不起作 用，因为外派人员通常都在固定的任期（比如25年）后最 终回国。而东道国的薪酬制度与母国不一致，会对将来回国的 薪酬或企业的薪酬制度产生影响。严格采用母国的薪酬制度通 常也不起作用，因为企业往