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1、毕马威管理咨询公司 2002年8月28日 中国网通集团公司 全面预算管理体系实施 项目建议书管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 2 项目组织项目组织 项目背景项目背景 项目目标与项目范围项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品 报价报价目录管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 3 为什么是毕马威为什么是毕马威? ? 项目背景和项目组织项目背景和项目组织 项目目标与项目范围项目目标与项目范围 项目
2、工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品 报价报价目录管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 4毕马威在此项目的优势和成功因素 众多的全面预算管理项目经验众多的全面预算管理项目经验: : 和记电信、中国联通、天津移动、中和记电信、中国联通、天津移动、中 国移动集团、东方通信、中国北方等。国移动集团、东方通信、中国北方等。 选派最优秀的项目团队：选派最优秀的项目团队：3 3个资深香港和国内注册会计师、个资深香港和国内注册会计师、3 3个董事个董事 总经理、总经理、2 2个董事、个董事、3 3个电信行业资
3、深专家、及众多财经专业的顾问，共个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共 十人团队、。十人团队、。 毕马威管理咨询强有力的毕马威管理咨询强有力的ERPERP经验和实施队伍。经验和实施队伍。 毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由 毕马威负责毕马威负责 全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料 通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向 和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险和对
4、阶段交付品的审核和监控，降低了风险 优惠的战略伙伴价格：四个阶段共优惠的战略伙伴价格：四个阶段共1818周的项目及总共周的项目及总共508508人天的积极人天的积极 参与、还免收培训和知识转让费用参与、还免收培训和知识转让费用管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 5 为什么是毕马威为什么是毕马威? ? 项目背景和项目组织项目背景和项目组织 项目目标与项目范围项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品 报价报价目录管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc
5、. All Rights ReservedPage 6项目背景中国网通于中国网通于20022002年年5 5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。 中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。 公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和 科学的绩效考核；科学的绩效考核； 总部、省级子公司两级管理
6、机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子 公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计 划财务管理。划财务管理。 目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。 由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范， 不能发挥有效的管理作用；不能发挥有效的管理作用； 中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其
7、现有的预算管理体制很大程度上延续了中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了 原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 7项目组织架构根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合 项目小组。建议的组织架构如下：项目总监中国网通：工作小组组长 毕马威管理咨询：许安特项目经理 中国网通：待定 毕马威：余臻荣中国网通：待定 毕马威：吴龙华、张雯华、余 臻荣（兼）、
8、汪晓雯、蒋安奕 、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组质量总监毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组中国网通全面预算工作小组 组长兼项目总监管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 8国际先进财务管理的整体架构企业战略企业战略全面预算管理全面预算管理资金管理资金管理 资产管理资产管理 投资管理投资管理 项目核算项目核算 成本管理成本管理总账管理总账管理 应收账款应收账款 应付账款应付账款财务报表财务报表 统计分析统计分析内部控制内部控制 会计稽核会计稽核 风险管理风险管理绩效管理绩效管理财务管理信息系统 在财务管理整体架构中，
9、在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立，因此在建立 整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 9 项目组织项目组织 项目背景项目背景 项目目标与项目范围项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品目录管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPa
10、ge 10项目目标 充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合 建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变对人员的观念与行为也进行同步转变 解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础统一编制下年
11、度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 11项目范围全面预算全面预算管理管理 行动方案行动方案管理评估管理评估反馈修正个人绩效个人绩效 评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡 分数卡分数卡 作业成本作业成本 管理管理战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效 管理报告管理报告执行执行部门部门 激励计划激励计划1.1. 根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；2.2. 设计并实施预算管理的
12、流程以及预算模型、表格；设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；3.3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案；提出全面预算管理的绩效考核体系方案；4.4. 根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。5.5. 完成完成ERPERP业务需求的初步分析业务需求的初步分析管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 12项目范围（续）中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人
13、力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股） 有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县总公司总公司省省/ /直辖市直辖市地市县地市县管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 13交付品范围预算管理预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算
14、管理的岗位和职责预算管理绩效考评指标www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 预算表格业务运营计划及预算 项目建设计划及预算 线电路租赁计划及预算 互联互通费用预算 运行维护费用预算 客户服务费用预算 市场费用预算 大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算 日常费用预算 审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算 财务预算 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 14 项目组织项目组织 项目背景项目背景 项目目标与项目范围项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方
15、法、工作步骤及交付品 报价报价目录管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 15项目范围和进程表5 周3周3周现状访谈、调研 诊断性分析 未来全面预算管理流程 设计第一阶段项目启动 现状访谈、调研 诊断性分析第二阶段未来全面预算管理 流程设计第三阶段未来全面预算管理表 格、报表的设计3周未来全面预算管理表格、 报表的设计转变促成项目管理培训与知识转移项目周期共约18周第四阶段未来全面预算管理体 系在北方十省的全面 实施和推广9周注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行未来预算管理体系在北方 十
16、省的全面实施和推广中国网通总部及十个省管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 16项目工作方法及交付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周第一阶段主要目标：1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的 开展作好初期准备 2、对中国网通的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级 单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 17项目工作方法及交付品管理创新项目 2002. KP
