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1、“个性与组织个性与组织”阿吉里斯的成名主题阿吉里斯的成名主题来源:管理学家杂志社 作者:闻华 张亚男在组织理论发展中,一个十分重要的问题就是个人与组织的关系。但是,早期的组织 理论专家,几乎都记住了组织,却忘记了组织中的“人” ,随着行为科学的诞生, “人”开 始成为组织的主体,然而,个人与组织的关系却没有得到理性深入地探讨。对此,阿吉里 斯一语惊人,他通过自己的研究断然宣布:正式组织同人性发展背道而驰。由此,揭开了 组织理论的新篇章。 1957 年 6 月,阿吉里斯在管理科学季刊第二卷中发表了个性与组织:互相协调的几 个问题 (The Individual and Organization:
2、Some Problems of Mutual Adjustment) 。这篇文章 犹如一颗重磅炸弹,将经典组织理论轰开了缺口。 阿吉里斯认为,人的个性,均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的 成长,是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的,这种轨迹表现在以下七个方面: 从婴儿的被动状态,发展到成人的主动状态。从婴儿的依赖他人,发展到成人的相对独 立。从婴儿的有限行为方式,发展到成人的多种多样行为方式。从婴儿的多变、肤浅、 注意力分散、兴趣快速转移,发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。从 婴儿时期的只顾及眼前,发展到成人时期的长远谋划。从婴儿时期在家庭或社会上的从
3、属地位,发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。从婴儿的缺乏自 觉,发展到成人的自觉自制。阿吉里斯所说的这种成熟,不仅仅是身体发育的成熟,更重要的是心智的成熟。就拿 成熟时期的“相对独立”来讲,相对独立并不是孤家寡人,而是自立自强。自立自强的一 个重要表现,恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来, 缺乏自信,不敢同他人交往,恰恰是不成熟的表现。同理,即使是成人,遇到挑战就回避, 做起事情没耐心,照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化,只知道以自我为 中心,不懂得他人的需求,甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够 正确分析自己,规划
4、自己的奋斗目标,具有一定的韧性和耐力,并且为了追求自己的目标 而承担与别人一样甚至更重的责任,他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成 长过程中,个体的自我世界在不断扩大,个性的成熟也是这样一个连续发展的过程,从被 动到主动,从依赖到独立,从只会少数行为方式到掌握多种行为方式,从飘忽不定的兴趣 到专注的兴趣,从只顾眼前到着眼长远,从缺乏自制到自觉自制,向自我实现不断发展。组织中的个体作为健康的有机体,在人的个性方面,如同婴儿成长为成人一样,都不 可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而,这种成熟过程,会被组织不客气地打 断。凡是正式组织,都会阻碍个性的成熟。因此,组织理论的一个重大课
5、题,就是找出这 种冲突的解决方案。阿吉里斯的这一发现,很快就成为组织行为学的热门话题。正式组织肯定是理性的。这种理性,会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行 秩序。然而,现实中的员工各色各样,千差万别, “生活中没有完全相同的两片树叶” 。所 以,正式组织总会要求它的员工适应组织,而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的 喜好和偏爱来设计组织,那么,组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣” 。泰罗的 “精神革命” ,法约尔的“团队精神” ,在阿吉里斯眼里,一概都是改造个人,使个性适合 于组织的手段。传统观念认为,按照理性和逻辑设计出来的组织,从长远观点来看更符合 人性。但是,这种理性和
6、逻辑为什么会引起人们的对抗?为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功?“长远”难道一定要牺牲“眼前”?难道说理性就一定要以 “不人道”为代价?这些都值得探讨。阿吉里斯提出,正式组织遵循的那些原则,是阻碍人性健康发展的罪魁祸首。首先, 产业革命时期尊奉为金科玉律的专业化原则,确实在机器化大生产的迅猛发展上建立了丰 功伟绩。然而,专业化的致命之处,在于以消除个性差异为前提。身在机器前的工人,不 再是活生生的“人” ,而是动作一致,思想一致,被机器一律化了的“劳动者” 。消灭人的 个性差异,等于人为中断个性发展过程,扼杀自我实现的要求。且过细的专业化分工,会 使独立的个人能力发生严重畸形,
7、工作越简单越符合专业化要求,同时也越会损害个人能 力。究根问底,答案很简单,专业化就是人的工具化。所以,专业化原则在组织文化上的 逻辑就是走向拜物教。其次,组织的等级层次结构,势必形成“命令服从”关系。这种结构,会剥夺员工 的自主权,限制员工的知情权。没有自主权就会造成依赖、被动和从属心理,没有知情权、 缺乏信息就会没有长远打算。所有这些,无非就是把员工阻断在非成熟状态。为了弥补员 工的这种损失,只好以金钱作为补偿。而这种金钱补偿,实际上等于告诉员工,组织就是 让你产生不满和厌恶的地方,你可以用金钱再去组织之外购买满意和愉快。另外,组织的 管理者在这种结构中,要履行职责,就需要克制和压抑感情,
8、不能以感情代替政策,不能 以个人风格代替制度规范,把个性与工作完全割裂开来。说通俗一点,你越不像个“人” , 就越符合组织的要求。阿吉里斯调侃道:如果领导人在这种情况下还能保持对组织的忠诚, 那就有理由怀疑他的个性是否健康。作为部下,对领导人的尊重如果不是因为他的为人而 是因为他的工作,那么这种尊重就有可能属于人格分裂。再次,组织的集中统一领导,使员工的个性发展由“自治”变为“他治” 。员工的奋斗 目标不是自己设定的,而是组织和上级为他安排的。这种目标具有外在性和肤浅性,不能 达到“自我”层次,由此会导致员工心理上的挫伤与失败,而个性的发展恰恰依赖于心理 上的自得和成功。只有员工根据内在需要自
9、己确定目标,才能实现心理成功,而这正是组 织所排斥的。最后,组织的控制幅度原则,会加大员工的“管理距离” 。控制幅度越小,部门划分就 越多,而工作就越被分割得支离破碎,不同部门之间员工的沟通往来,就需要层层请示到 有权指挥这两个部门的共同领导为止。这也会剥夺员工的自治权,使员工更加深刻地感到 无力控制自己的命运,增强依赖性。对于阿吉里斯的这种批评,管理学家孔茨曾进行过反驳。孔茨认为专业化原则属于经 济学而不是管理学,阿吉里斯对其他原则的理解也有误。但是,对阿吉里斯指出来的问题, 孔茨也无法完全否认。不管孔茨反驳得是否有理,阿吉里斯指出的组织与个性冲突,是研 究管理学无法回避的。也许,阿吉里斯的
10、有些观点甚至论证逻辑尚可质疑,但他提出的问 题至关重要。提出问题尤其是提出正确问题的意义,丝毫不亚于解决问题的意义。根据对正式组织管理原则的批判,阿吉里斯尖锐地指出,正式组织拒斥成熟的个性, 却欢迎婴儿的个性。事实上,婴儿式的员工甚至低能弱智者,反而能在组织中得到较高评 价。根据布伦南的低能人的创造一书记载,在某个针织厂里,1917 年因为战争造成了 劳动力紧缺,雇佣了 24 名智力仅仅相当于六到十岁儿童的弱智女工,出乎人们意料,这些 女工干得非常漂亮。她们不发牢骚,埋头苦干,易于管理,服从指挥。所以,战后公司不 仅继续雇佣她们,而且还在公司的其他部门又雇佣了情况差不多的 40 名女工。公司的
11、管理 人员,对弱智女工的评价很高:“她们更守时,行为更规矩,并且不参与传播流言蜚语。 她们可以挣得与正常人相同的报酬,可以胜任车间里几乎每一道工序的工作。 ”仅仅这一个 事例,就足以引起学者们的思考。这几乎是一种趋势或规律一个成年人,如果在组织中 以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作,通常能得到高薪甚至提升。反而,个性不断发展的员工,往往会感到束缚苦闷,感到组织对自己的限制。个性越成熟, 与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下,上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得 越严格、越规范,工作任务变得越机械、越专门,这种对人性发展的限制就越强大。根据这些研究,阿吉里斯提出了以下“定理”
12、 。定理一定理一:正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织,与成熟的即 独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起,只会造成混乱。因为正式组织要求员 工具有依赖性和被动性,循规蹈矩,严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推 论:组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。定理二定理二:组织与个性的不协调,将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。组织与个性的不协调,将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于 追求健康、成熟,追求自我实现的员工来说,结果必然是产生挫折感;由于不能根据自身 需要来
13、确定奋斗目标以及实现目标的道路,员工会感到无能和失败;由于无法确定和控制 自己的未来,员工只能做短期打算;这种冲突,还会使员工产生种种思想焦虑,作为具备 健康个性的人,希望取得成就,但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。 即使感到不满,想离开现在的组织,也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新 找到工作,情况未必有什么不同,说不定是把原来的状态重演一遍。定理三定理三:正式组织的原则会导致竞争和压力,产生并激化人际冲突,割裂工作的整体性。正式组织的原则会导致竞争和压力,产生并激化人际冲突,割裂工作的整体性。 员工自我实现的目的,要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到,通过提
14、升职务来获 得承认。而上级岗位有限,员工为了提升,就会拼命表现自己,相互仇视甚至相互攻击。 组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励,下属因此会变得只注重本职局部而忽 视整体。组织为了维护整体性,协调局部和整体利益的矛盾,又会加强领导的控制力度, 这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此,组织和管理就会陷入一种恶性循环。 由于正式组织对个性发展的阻断,会导致员工产生离心力,而这又是正式组织所不愿看到 甚至不能接受的。一般来说,员工受挫时,会产生一系列对抗办法,包括:离开组织; 沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境;产生明显的矛盾行为,如精神恍惚,侵犯他人,行 为缺乏逻辑性,彷徨不前,脱离实际的自
15、我设计等等;对组织失去兴趣,不指望工作能 使自己满足,因而拈轻怕重,磨洋工,集体限制产量,甚至故意出错和欺骗;对正式组 织冷漠旁观,形成非正式组织,诱发抗拒正式组织的行为;使非正式组织正式化;形 成非正式群体规范,使到的行为经常化和习惯化;形成实用性的心理定势,只看重 物质因素而忽视人的因素;对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。而对于 组织成员产生的这种离心力甚至对抗,正式组织的经理一般会采取以下手段:强化领导 行为中的压力因素;强化管理行为中的控制手段;增加“虚假”的员工参与和沟通。 这些对策,只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加,又使问题变得更严 重,经理们本来打算
16、克服的现象,由于这些措施而更为加剧。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究,阿吉里斯认为,要跳出上述恶性循 环,关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为,如何解决个体成长和 组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战,领导者的任务之一就是努力减少这种不协 调。而要减少这种不协调,就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是: 如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导,情况就会得到很大的改善。在 实践中,为了在健康的组织中培养出健康的个人,协调组织和个人的关系,管理者应该注 意运用以下办法:工作扩大化和丰富化,扩大职工的工作范围,用从事多种工作或加大工 作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面;实行参与式的以员工为中心的领导方式;加 重员工的责任,激发责任心和创造性;更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而,这 还取决于员工是否对组织有兴趣,是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系, 是管理中最基本的关系,也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究,在这一领域尚有待开拓