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1、机密中国企业如何改善业绩管理材料 2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法2我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源 管理问题了解组织中人力资源方 面的差距 确定关键岗位及职能、 所需素质、汇报结构和 成功标准 设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体 薪酬水平，奖金水平及 奖金支付方案） 制定将工作成效与关键 业绩指标、工作分级及 奖金挂钩的公式确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源制定定性和定量的业绩 指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需
2、求及支持组织和岗位设计 招聘评估与 发展业绩与 奖励吸引并保留 获得长期成 功的必需的 人才3内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法4中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战 和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放 开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如： 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率 系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本 地企业获得从业执照 激烈的竞争带来
3、利润率 的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日 益激化（最富有的2%的 客户拥有50%的银行存 款），要求员工有更好 的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和 渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素 、积极性高的员工来 服务客户中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源资料来源: 麦肯锡分析5核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的 重要保证核心 经营程序某公司最高领导层战略 规划财务 规划组织/人 力资源 规划核心管理程序123业绩 管理4合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行 管理及经营程序
4、是公司管 理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、 职能、及个人联系在一起 、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客 户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石新产品开 发流程大客户获 取流程客户关系 管理流程资料来源: 麦肯锡分析6管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统业务系统 完成公司 经营预算制定关键 业绩指标制定资本 预算根据目标 评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程投资管理流程资料来源: 麦肯锡分析7业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标； 签定业绩合同个人业绩 目标与激 励机制挂 钩监控业绩
5、 的达成确定与战略规 划一致的关键 业绩指标进行严格客观 的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深 入了解基础上的战 略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业 绩负责的合同跨越组织等级的、 透明的、公开的业 绩评估信息系统及其他相 关责任部门对业绩 的监控的支持对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制资料来源: 麦肯锡分析8业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系 起来战略 目标组织组织 架构岗岗位 定义义业绩 管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的
6、战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点资料来源: 麦肯锡分析9内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法10业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司 经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排
7、 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、 经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为 导向目标：在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理资料来源: 麦肯锡分析11典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分 析
8、 确定主要问 题 明确远大抱负和价 值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落 实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评估 与评级 将激励与业绩相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议理解当前的 业绩管理体 系根据最佳典 范作法确定 差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划资料来源：麦肯锡分析12第一步: 进行诊断工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题
9、1.A 理解当前 的业绩管 理体系1.B 根据最佳 典范作法 确定差距资料来源：麦肯锡分析131.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现 行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励 “杠杆”“业绩 理念” 的体现+人力资源 计划/流程财务管控与 计划/流程营运管控与 计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观 与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理资料来源: 麦肯锡分析14业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做 出量化评估问卷准备 准备问卷及介 绍材料 确定被调查和 发放方式 业绩理念介绍研 讨会问卷填写 问卷收集 数据收集 数据录入 及计算问卷调查结果 分析
10、理念现状分 析 与中外领先 公司对比分析 高层级管理 访谈 完成调查， 汇报分析结果主要 活动高级管理层业 绩理念调查结 果分析研讨会1. 准备 2. 调查访问3.分析数据 4. 审阅详细的评估与 优先排序后的 主要业绩理念 议题列表业绩理念工作的程序15主要的协调杠杆：财务控制和计划/ 流程 最高管理层将60%的时间用于制订 财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目 标，设定从下而上及从上而下的目 标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部 门的财务报表，内容包括新的订单 、销售、净收益等，并进行同级单 位之间的
11、审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现 公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚 分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统 一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组 成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行 调整。(例如，在九十年代早期是“建班子 、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文 化”。)业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分组织方式 职能形的组织结构，按业务划分 事业单位，仍有待一步改善目标 具体经营单位目标(包括市场份额 、赢利目标等)的制订都要同
12、总目 标相一致，强调授权与责任，不 接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力 ，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星 ” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观 和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制 和计划/流 程以人为核 心的管理 流程财务控制 和计划/流 程举例16业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将
13、KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完
14、善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低调查显示需着 重改善的领域示意性1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的 主要问题17第二步: 建立业绩指标工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素2B. 制定岗位职责说明2C. 建立设计原则2D. 起草颁布并逐级落实衡量标准资料来源：麦肯锡分析 18建立业绩指标包括以下几个
15、步骤工作详细说明2B : 建立岗位定义 为关键岗位做工作 定义营业利润股东权益营业收入成本- -ROE2C : 定义设计原则2D : 起草, 讨论, 逐级下达 业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则 定义业绩指标的设 计原则 确定业绩指标的主 要框架 制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位2A : 明确远景目标 及价值驱动 明确公司使命及战 略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动设计原则2) 2) 时间跨度时间跨度3) 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性4) 4) 权重权重5) 5) 目标目标1) 1) 指标类型指标类型可选范围
16、短期短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司 成功的指标建立衡量个人 成功的指标建立衡量业绩的 主要项目建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系192A. 如何确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、 净利润等经济业务单元目标长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力重点客户细分、客户满意 度等战略建立一个能吸引、保留和 激励
