三次拆分重塑at&t

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1、三次拆分重塑三次拆分重塑 AT&T 信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所 葛晶 一百多年前的 1885 年， AT&T 作为贝尔电话公司的子公司而诞生， 专门经营长途 电话业务。到了 1899 年，作为子公司的 AT&T 反过来收购了母公司贝尔电话公司。而 在 2004 年， 西南贝尔 AT&T 曾经的子公司， 又上演了一起“子吞母” 的大戏。 曾经称雄一时的 AT&T 反而沦为西南贝尔的子公司，只不过新公司沿用了 AT&T 的名称， 但称谓上已经变成了 the newat&t。似乎终点又回到起点， 难道这就是 AT&T 的宿命？ 受反垄断法挑战 “一分为八” 1913 年， AT&T 在

2、反垄断法的挑战中化险为夷。在二十世纪前半叶，AT&T 就曾经 几度面临反垄断法的挑战， 好在都一一化解。以 1913 年为例，当时欧洲的电信企业已经 收归国有，政府开始关注已经获得极大成功的 AT&T。当时即将卸任的总统威廉霍华 德塔夫脱宣布，司法部长乔治威克沙姆将采取旨在使 AT&T 解体的行动。时任董事 长的西奥多维尔随即派出一位副董事长金斯伯里前去会晤乔治威克沙姆。 AT&T 同 政府达成协议：AT&T 放弃其在西方联合电报公司的股份，并放弃吞并该公司的计划； 同时， AT&T 必须停止接管一些中西部地区电话公司的计划，但政府方面并未要求完全 停止接管活动。这项协议使 AT&T 的垄断地

3、位得到了政府的承认，公司在后来的 70 年里 保持了完整性和行业霸主地位。 1984 年， AT&T 第一次“被迫”拆分。1963 年创立的 MCI 公司，借助微波通信 技术获得了大发展，在 AT&T 的第一次拆分中 “功不可没” 。处于竞争劣势地位的 MCI，不仅利用经济手段对 AT&T 旁敲侧击，而且不断尝试通过法律手段来瓦解庞大的 AT&T。自 1970 年以来，两者就开始了接连不断的“肉搏战” 。 1972 年 12 月， AT&T 宣布拒绝将 MCI 用户的专线电话接到当地电话网； 1973 年 7 月， MCI 投诉于参议院司法小组，指控 AT&T 肆意践踏反垄断法，甚至还向参议

4、院提出一个在当时近乎天方夜谭式的建议：分化贝尔公司； 1974 年 3 月， 司法部的反 垄断官员对 AT&T 公司进行内部调查， MCI 又不失时机地呈上一纸诉状，控告 AT&T 公司的垄断行径，起诉书中写道：“AT&T 违反 希尔曼反垄断法 ， 独霸商业电话 和数据传送市场” ； 1974 年 6 月， AT&T 与 MCI 展开针锋相对的价格战， 使得 MCI 的利润率受到严重威胁；1979 年， MCI 又对 AT&T 提出第二次反垄断诉讼： AT&T 被指控为采用非法的不道德的手段想置 MCI 于死地而后快，并被要求支付至少 10 亿美元的非专项赔偿金。更糟的是， MCI 在起诉书中

5、正式提出：要求解散 AT&T。 时任 MCI 董事长的麦高恩在起诉书中甚至还提供了解散 AT&T 的一个极为详细的方案。 此后， 还有一段小插曲，对 AT&T 的拆分起到了推波助澜的作用。在 AT&T 艰难地 应对反垄断诉讼时， 偏偏天公也不作美。 1982 年， 美国政府输掉了一场历史上最大的 反垄断起诉。对 IBM 长达十年的起诉，终因证据不足，无法证明 IBM 违反了反垄断法， 而以政府的失败而告终。输了官司的政府，绝不会对 AT&T 手下留情了。 “天不时、 地不利、人不和” ， 1984 年 1 月 1 日， AT&T 难逃厄运，终遭拆分。AT&T 被一分为八， AT&T 保留长话业

6、务和贝尔实验室， 22 家地方贝尔运营公司 （RBOC， Regional Bell Operat 原 ing Companies）被组合成为七家小贝尔， 仅从事地方 短途电话业务 （如图 1 所示） 。在美国，政府不会轻易介入公司业务，而是要维护一个自由竞争的环境。AT&T 虽然 是合法经营所得， 但是其规模实在太过于庞大，给市场的其他进入者造成了很大的威胁， 这时反托拉斯法 （Antitrust） 就不得不出手， 政府也不得不动用法律手段来干预企业的 行为。至于政府主导下的拆分方案是否合适， 那就另当别论了。 拆分之后的 AT&T 和七个小贝尔分别走上了不同的 发展道路 AT&T 不停地

7、兼并和拆分； 七个小贝尔却各自努力，通过兼并， 不断扩大规模。 剥离朗讯获资本市场认同 自 1984 年 AT&T 被拆分后，其实力尚存， 公司的总收入持续增长， 公司的金融基 础仍旧强大。 AT&T 公司的金融势力帮助其继续发展和扩大，从耗资亿万美元将其网络 数字化，到挺进国际市场，在世界 200 多个国家和地区发展其业务，再到合并和收购其他 公司。在这一阶段， AT&T 延续了拆分以前的信条 “越大越好” ， 试图恢复其霸业。 但是其战略目标并不清晰， 所以才会出现不同领域内的两次大规模并购。1991 年， AT&T 花费 73 亿美元收购了 NCR，进军电脑领域； 1993 年， 与 M

8、cCaw Cellular 达 成一笔 115 亿美元的收购协议， 进入无线通信领域。正是这两次并购， 埋下了第二次拆 分的隐患。 1995 年， AT&T 经历了第二次“主动”拆分。收购 NCR 公司并没有实现 AT&T 公司进军电脑行业的雄心， 还让 AT&T 的 ROE 从收购前的 17%降到-28%， 五年后才 恢复为 1%， 损失达数十亿美元， 还流失了一些精英人才。大规模技术资产的兼并没有 带来盈利，协同经营困难重重，基本行不通。而且，并购交易花去了大量现金， 严重影响 了公司的现金流状况。 1995 年 9 月， AT&T 决定将朗讯和 NCR 分离，分别成为公开上市的全球性公司

9、， 而 AT&T 保留了原来的长话业务和无线通信业务，使其能够集中资金、 集中精力于电信 业务领域， 充分挖掘蜂窝电话业务的潜在价值 （如图 2 所示） 。朗讯的分离， 充分顺应了电信行业发展的趋势， 电信设备和电信运营属于不同类的 产业， 应该单独运作。而 NCR 的分离， 却是亡羊补牢， 是在挽回收购 NCR 错误决策 的损失。 AT&T 这次主动的拆分行为， 得到资本市场的普遍认同。拆分消息传出后， AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近 6.125 点，并以 63.75 美元收盘。在短短几个小时之内， AT&T 的资本增值近 110 亿美元，弥补收购 NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰

10、有余。 面临困境被迫分离无线业务 经历第二次拆分之后，随着新任董事长迈克阿姆斯特朗的走马上任，AT&T 的转型 战略逐渐清晰， 目标业务是本地、 长途、 无线电话业务及宽带有线电视和高速 Internet 接入业务； 战略是以数据业务为核心，从一个传统的长途电话公司，转变成一个多业务的 公司； 愿景是把 AT&T 建造成为 “无所不能的通信帝国” 。 现在看来， AT&T 的转 型战略选择是成功的，立足通信行业， 开展全业务运营， 这是许多运营商纷纷效仿的模 式。但是尽管在正确的战略选择下， AT&T 还是难逃再次拆分的厄运。 明确了战略及转型目标后， AT&T 轻信了专家的判断 “一旦有线网

11、络双向通 信改造成功， AT&T 就可以利用有线电视网络来提供本地和长途电话服务、 互联网接入、 有线电视节目接收” ， 低估了有线网络双向通信改造的难度。因此， AT&T 又开始了 一系列针对有线电视公司的并购活动。 1998 年 6 月， AT&T 正式以 480 亿美元兼并美国第二大有线电视公司 TCI。其中 有 55 亿美元用于购买 TCI 旗下 Home 公司的高速互联网资产，但 Home 很快便跌 入亏损深渊。1999 年 4 月， AT&T 再以 620 亿美元的竞价把全美第三大有线电视公司 MediaOne 收归旗下，但只获得了 300 万有线用户， 而 MediaOne 却背

12、负着 100 亿美元 的债务。2000 年初， AT&T 被迫同Home 达成协议，其结果是为这家市值仅 5.5 亿的 公司支付 30 多亿美元。 而现实的状况是， 一方面，有线网络双向通信改造的技术不成熟，成本高昂； 另一 方面，用户需求和消费习惯没有被激发出来，人们对通过有线电视网络提供电话服务充满 疑虑； 再有，整个产业链无法实现联动，其他有线电视公司根本不愿意合作。其结果是， 利用有线电视网络渗透到贝尔公司控制的每年 1000 亿美元的本地电话市场的赌注以失败 告终，除了大规模并购造成的财务负担之外， AT&T 没得到任何好处。 另外两起失败的并购，无疑让艰难中的 AT&T 雪上加霜。

13、1998 年 10 月， AT&T 同英国电信（BT）合资成立 Concert， 主要面向跨国集团客户。但该公司亏损了数十亿美 元， 仅 2001 年就亏损了约 10 亿美元。2001 年 10 月，AT&T 花费 35 亿美元解散了 这一公司 。另 外， 1999 年， AT&T 同 AT&TCanada 达成一项收购其股份的协议，到 2003 年， AT&T 必须共支付 44 亿美元购买后者未持有的全部已发行股票，而且每年的 购买价格必须增长 16%。 为此， 公司仅在 2001 年就支付了 18 亿美元。 此时， AT&T 的长话市场份额已经从 70%下降到 30%，面对如此困境，AT&

14、T 不 得不再次“主动” 拆分。 2000 年 10 月， AT&T Wireless 和 AT&T Broadband 从 AT&T 中分离出来， 他们 可以继续使用 AT&T 品牌。此后， AT&T Wireless 独 立 上市， AT&T Broadband 与 Comcast 合并成立 AT&TComcast。而 AT&T 保留原有的通信业务，继续为商业用户和住 宅用户提供服务 （如图 3 所示） 。这次拆分之后， AT&T 元气大伤，再没有重新称霸的气焰，而是精心经营自己的资 产， 待价而沽， 想把自己卖个好价钱。 七家小贝尔相继崛起 自 1984 年从 AT&T 分离出来后，七家

15、小贝尔呈现出不同的发展轨迹。 其中，分得家产并不丰厚的 SBC（见图 1） 历经二十多年的发展， 先后兼并了另外 三家小贝尔和大势已去的 AT&T，最终使 AT&T 的五支宗脉归为一体， 组成新的 at&t， 又成为美国电信市场上最大的综合性运营商。值得一提的是，在 2001 年， SBC 和 Bell South 合资组建 Cingular， 其中 SBC 占 60%股份， Bell South 占 40%股份。从根源上 讲， Cingular 也是老 AT&T 的后代， 属同宗同族。2004 年， Cingular 收购了 AT&T 第三次拆分出来的 AT&T Wire 原 less， C

16、ingular 的 AT&T 血脉更浓了。随着 at&t 收购 Bell South， Cingular 完全成了 at&t 的子公司。 另一支发展出色的宗脉是 Bell At 原 ntic， 其在 1984 年的拆分中， 分得不错的家产 （见图 1） ， 并在 1997 年收购了另一家小贝尔 NYNEX，使两支 T&T 的宗脉合二为 一，并于 1999 年收购 GTE，组建 Verizon 公司。 2005 年，erizon 又收购了导致当年 AT&T 拆分的始作俑者 MCI。至此， AT&T 曾经的劲敌也被 AT&T 宗脉消灭了。而 Veri 原 on 也一跃成为当年美国最大的综合性运营商。只是在 at&t 收购 Bell South 后， 才又屈居于老二的位置。2008 年 6 月 5 日， Verizon 通信集团旗下的 Ver 原 zon Wireless（沃达丰拥有其 45%的股份）宣布将出资收购 Alltel（美国第五大移动运营商， 综合排名第六位） 。如果能获得监管机构的批准