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1、上海视野知成人力资源管理咨询公司上海视野知成人力资源管理咨询公司 http:/www.horizon- 薪酬体系设计与优化 【项目概述】 薪酬体系向员工传达在企业中什么是有价值的， 并且为向员工支付报酬而建立政策和程 序。 一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系， 从而使员工能够把他们的努力 和行为集中到帮助企业在市场中生存和竞争的方向上去。 【项目价值】 设计良好的薪酬体系与企业战略目标有效结合，从而奠定战略目标达成的坚实基 础。 科学的薪酬结构设计使岗位工资与岗位价值相匹配， 从而体现内部的公平性； 使技 能工资与任职资格相对应， 从而体现外部的竞争性； 使绩效工资与业绩水平相挂
2、钩， 从而体现薪酬的激励性。 良好的薪酬体系能够强化任职资格体系、 有效地激发员工的积极性、 促进培训工作、 吸引更多更好的优秀人才。 【项目思路】 第一步：优化组织及岗位。梳理公司的核心流程，优化公司的组织结构；明确岗位体系 中包含的层次；确定部门组织结构和部门职责；在业务分析和人员分析的基础上，进行定岗 定编定员；全员参与，由人力资源部组织编写或修订岗位说明书。 第二步：进行岗位评价。选择合适的岗位评价方法、组建岗位评价小组；确定岗位评价 的因素定义、分数和权重，确定标杆岗位，进行试打分，并统一岗位评价小组的评判标准； 岗位评价小组按部门对岗位进行打分， 同时对评价结果及时处理并反馈； 对
3、打分的结果进行 排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整；将岗位评价的结果应用于 岗位工资标准的制定。 第三步：薪酬调查。进行行业和地区薪酬水平调查；进行同行业企业的薪酬调查；进行企业内部的薪酬调研。 第四步：薪酬定位。建立明确的薪酬理念、政策和薪酬定位策略，设定总体薪酬目标； 确定关键岗位的薪酬定位水平；确定整体薪酬定位水平。 第五步：薪酬体系选择与结构设计。针对不同类别人员，选择不同的薪酬体系；根据不 同的薪酬体系，设计不同的薪酬结构；建立“序列、职层、职等”三维的岗位等级表；建立 适当的等差、带宽、级差，确定薪酬值；对接绩效评价系统，进行激励设计（示例如下图所 示） 。
4、以岗位评估为基础，建立双通道岗位等级表，是构建薪等薪级的基础 以岗位等级表为基础，结合企业薪酬现状，市场状况，设置相应的等差、级差、带宽，从而 建立薪等薪级表 普工1 1技工2 2中级工3 3高级工实习生实习生实习生实习生实习生实习生4 4助理技师生产组 长生产管理员质量员 检验员工艺 /设备 员设计员销售员部门科员5 5助理设计师/助理工程师/助 理管理师/助理会计师/技师生产助理助理质量工 程师/检验组 长助理工程师助理设计师销售助理部门助理6 6设计师/工程师/管理师/会 计师/高级技师计划/调度专 员质量工程师工程师设计师销售专员部门专员7 7设计师/管理师/会计师生产主管 车间副主任
5、质量主管工艺设备主 管设计主管市场经理/区域 经理/销售经理部门主管8基 层8基 层高级工程师/高级管理师/高 级会计师制造部副部 长 车间主任质量部副部 长工程部副部 长研发生产部/项 目管理工程部 副部长市场部副部长事业部部门副 部长分公司副总经 理/总监9 9高级设计师 资深工程师/资深管理师/资 深会计师制造部部长质量部部长工程部部长研发生产部/项 目管理工程部 部长市场部部长总部部门副部 长 事业部部门部 长分公司总经理1010资深设计师 首席工程师/首席管理师/首 席会计师技术中心副主 任总部部门部长事业部副总经 理/总监11中 间 层11中 间 层首席设计师（机械零件）技术中心主
6、任集团财务总监 助理 事业部（齿轮 传动/机械零件 /大鲨鱼）总经 理1212首席设计师（齿轮传动）集团副总经理 集团财务总监/ 项目及技术总 监1313集团常务副总1414集团总经理15高 层生产操 作生产管理质量工程研发（市场/销售）（战略投资/人 事行政/财务/ 采购物流）经理层职 等职 层技能级别生产类技术类营销类专业管理类综合管理类15高 层生产操 作生产管理质量工程研发（市场/销售）（战略投资/人 事行政/财务/ 采购物流）经理层职 等职 层技能级别生产类技术类营销类专业管理类综合管理类普工1 1技工2 2中级工3 3高级工实习生实习生实习生实习生实习生实习生4 4助理技师生产组
7、长生产管理员质量员 检验员工艺 /设备 员设计员销售员部门科员5 5助理设计师/助理工程师/助 理管理师/助理会计师/技师生产助理助理质量工 程师/检验组 长助理工程师助理设计师销售助理部门助理6 6设计师/工程师/管理师/会 计师/高级技师计划/调度专 员质量工程师工程师设计师销售专员部门专员7 7设计师/管理师/会计师生产主管 车间副主任质量主管工艺设备主 管设计主管市场经理/区域 经理/销售经理部门主管8基 层8基 层高级工程师/高级管理师/高 级会计师制造部副部 长 车间主任质量部副部 长工程部副部 长研发生产部/项 目管理工程部 副部长市场部副部长事业部部门副 部长分公司副总经 理/
8、总监9 9高级设计师 资深工程师/资深管理师/资 深会计师制造部部长质量部部长工程部部长研发生产部/项 目管理工程部 部长市场部部长总部部门副部 长 事业部部门部 长分公司总经理1010资深设计师 首席工程师/首席管理师/首 席会计师技术中心副主 任总部部门部长事业部副总经 理/总监11中 间 层11中 间 层首席设计师（机械零件）技术中心主任集团财务总监 助理 事业部（齿轮 传动/机械零件 /大鲨鱼）总经 理1212首席设计师（齿轮传动）集团副总经理 集团财务总监/ 项目及技术总 监1313集团常务副总1414集团总经理15高 层生产操 作生产管理质量工程研发（市场/销售）（战略投资/人 事
9、行政/财务/ 采购物流）经理层职 等职 层技能级别生产类技术类营销类专业管理类综合管理类15高 层生产操 作生产管理质量工程研发（市场/销售）（战略投资/人 事行政/财务/ 采购物流）经理层职 等职 层技能级别生产类技术类营销类专业管理类综合管理类1919539228898578267947623225%124%4622711341096105810209839459073825%19%234%7831713731320126712141162110910565330%19%330%9638316601597153314691405134112776430%21%439%14852920411
10、953186517771688160015128835%21%540%211641247123642257215020441937183010735%21%642%268881308429382791264424972350220314740%23%742%3741084379436143433325230722891271018140%23%8基层49%5291469473444904245400037553510326524545%23%944%6521837591956125306500046944388408230645%25%1043%799256076807254682764005
11、9745547512042750%29%11中间 层42%10753303990893588807825677077156660555150%29%1247%155545941294712182114161065098859119835376655%29%1347%217259261670115714147261373812751117631077598855%29%1445%2694770421711204271914317859165751529114007128455%30%15高层7654321重合 度重叠带宽薪级 级差带宽等差职等职层1919539228898578267947623
12、225%124%4622711341096105810209839459073825%19%234%7831713731320126712141162110910565330%19%330%9638316601597153314691405134112776430%21%439%14852920411953186517771688160015128835%21%540%211641247123642257215020441937183010735%21%642%268881308429382791264424972350220314740%23%742%37410843794361434333
13、25230722891271018140%23%8基层49%5291469473444904245400037553510326524545%23%944%6521837591956125306500046944388408230645%25%1043%7992560768072546827640059745547512042750%29%11中间 层42%10753303990893588807825677077156660555150%29%1247%155545941294712182114161065098859119835376655%29%1347%2172592616701157
14、14147261373812751117631077598855%29%1445%2694770421711204271914317859165751529114007128455%30%15高层7654321重合 度重叠带宽薪级 级差带宽等差职等职层岗位薪酬确定后，应结合岗位的性质和等级，按一定比例结构分解为基本工资和绩效工资， 绩效工资的发放与绩效体系对接 薪酬体系确定后，应进行薪酬总体测算，确保薪酬总体成本控制在可承受范围之内 第六步：薪酬体系的实施和修正。制定薪酬管理制度与流程，设计薪酬管理表单；实行 薪酬过渡方案， 根据具体情况随时修正出现的问题； 根据具体情况对系统进行不断的修正和
15、 完善。 【项目成果】 组织结构图修订版 部门职责汇编 岗位说明书修订版 岗位评价模型与评价标准 岗位等级表 薪酬体系表 薪酬管理制度 绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效 工资基本工资基层员工中层员工高层员工绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效 工资基本工资基层员工中层员工高层员工14.3%4200003500480000400048000002000200050%400021工程师1 636.6%5800010000400079200066007920060020002400160060%400021市场部经理 市场三 部1 54.9%492000410051600043005160000
16、2150215050%430022工程师1 436.6%5800010000400079200066007920060020002400160060%400021市场部经理 市场二 部1 336.6%5800010000400079200066007920060020002400160060%400021市场部经理市场一 部1 20.0%3600003000360000300036000001500150050%300016零星采购主 管1 111.1%3240002700360000300036000001500150050%300016大宗采购主 管 采购部1 04.0%3000002500312000260031200001300130050%260014库存主管90.0%3600003000360000300036000001500150050%300016出纳810.0%240000200026400022002640000880132040%2
