人力资源管理体系培训

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1、人力资源管理体系培训人力资源管理体系培训aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa模块一：有效的人力资源战略aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理解决方案愿景使命价值组织架构和 宏观业务流程岗位分析与 岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa有效的人力资源管理战略目的通过对人力资

2、源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理 的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层 制定有效的人力资源管理战略。适应对象公司董事、CEO、总经理 、人 力资源部经理、企业发展部经 理、培训部经理等相关人士主要内容 人力资源管理体系的目标与人力资 源管理战略 人力资源管理战略与企业经营战略 人力资源管理战略与组织结构 人力资源管理战略与文化变革 人力资源战略规划 分层面的人才管理与业绩管理体系 多元化的激励体系 关键人才开发与优秀后备人才培养aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理体系的目标 公司的

3、目标最终将通过其最有价值 的资源它的员工来实现； 为提高员工个人和组织整体的业绩 ，人们应把促进组织的成功当作自 己的义务。 与组织业绩紧密相连，具有连贯性 的人事方针和制度，是企业最有效 利用资源，实现经营目标的必要前 提； 应努力寻求人力资源管理方针与经 营目标之间的统一； 当企业文化合理时，人力资源管理 方针应起支持作用，当其不合理时 ，人力资源管理方针应促使其改善 ； 创造理想的组织氛围，鼓励个人创 造性，培养积极向上的作风。它应 为合作、创新和全面质量管理的完 善提供适宜的土壤； 创造灵活的组织体系，反应灵敏， 适应性强，进而帮助公司实现竞争 环境下的具体目标； 提高员工个人积极参与

4、公司管理的 积极性和职能分工方面的灵活性； 提供工作和组织条件，为员工充分 发挥潜力提供所需支持； 维护完善员工队伍以及产品和服务 。有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理战略层次战略层次此层次的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并未被忽视，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响。相关活动包括：接班人规划旨在发现新一代经理人员；人力资源规划为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础；业绩管理确定最适合本组织、能取得

5、最佳效果的业绩评价体系类型；报酬管理确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类 ；培训与发展草拟培育未来员工的总体发展计划。管理层次这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。运作层次该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa战略性人力资源管理的关键因素社会、政治、法律 及

6、经济环境劳动力组织文化组织战略生产技术与 工作管理u社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容 易受到这方面的影响。 u劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力 的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。 u组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的“路径依赖”。 u组织战略：人力资源战略与经营战略等应是互相融合的 u生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。aaaaaaaaaaaaaaaa aa

7、aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理战略的实施功能重组战略整合核心HR业务非核心业务、 传统的人事管理事务（附加值低） 外 包非核心HR业务（HR部）（员工事务部 或外部专业机构）HRMHRD功能整合 高层管理者要重视aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa企业经营战略与人力资源管理世界许多著名跨国公司一般通过以下途径将力资源的管理与企经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理Michael E

8、. Porter 认为人力资源管理可以通过降低成 本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞 争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求 以战略的眼光进行管理。确定一个 公司的经 营战略和 人力资源 战略之间 相互关系 的分类法(见下页)增长/准备矩阵图aaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaa经营战略和人力资源战略的分类法三、生产力它的关键问题是如何引导生产，提高生产力。有几个分析步骤很有用处。评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应 该评估如何维持现有的竞争优势？应该对行业结构加以评估。了解当前战略生存能力和行业

9、长期的 吸引力。对人力资源或其他资源进行 配置是很重要的。四、转向通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过 时产品或不再具有竞争力的加工工业。 公司必须决定是改变员工的活动还是改 变业务经营范围。必须考虑几个分析步骤。有必要确定此行业是否有一场大范围的 衰退的可能，或公司是否处于不利的地 位。如果缺乏准备反映出组织的战略存在问 题，那么则需要分析确定竞争优势的来 源。“转向”和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及 这些技能能否满足当前竞争环境的需要 及其程度。aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa经营战略与人力资源战略的关系经济条件竞争优势劳动力市场竞争特色

10、行业结构技能和价值观经营战略人力资源战略产品市场范围经济条件对技能和员工的要求组织已有条件和准备文化经营战略和人力资源战略相互依存关系图aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa人员先于战略传统：人员适应战略理论基础：战略决定组织，组织选择人员 。误区：人比战略的适应性强。企业在制定 战略时可以假设人员是很容易获取的，是 很容易改变和改造的。企业很少考虑人与 战略是双向作用的。此外，人员很少被看 作是决定企业战略选择过程中所依据的能 力，或考虑也是单方面，没有考虑两者的 相互作用影响，结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中 做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标 要

11、求的人员对战略转型产生的负面影响。 而且，对人员的管理强调和谐，对在企业 战略发展中，企业组织变革带来的不和谐 被看成是难以实现且不太具有竞争力。韬略的新观点：人员先于战略理论基础：企业在进入人力资源导向时 代意义：知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人 力资源已真正成为企业的第一资源，是 企业价值创造的最重要驱动者。从一定 意义上讲，在企业战略实现过程中，人 力资源体系不全是被动适应的，而是主 动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业 的人力资源状况以及企业的人力资源管 理体系。企业要进行战略转型，必须同 时进行人力资源市场分析、人力资源

12、规 划和人力资源管理平台的再造，以保证 企业得到足够的人力资源支持。aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理战略与组织结构组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主 要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会， 因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注：传统的企业组织结构必须有所变化 ，以更有效适应未来的挑战。从人力资源管理角度而言，需要将 责任感与合作和团队精神相结合。 这需要组织内部能采取更迅速、更 有创造性的对策，也需要与有共同 利益的各方人员，如雇员、供应商 、客户等建立更密切的关系。组织环境动荡不定，变化多端是一 种现实。

13、这使战略性人力资源管理 肩负了很大责任，要努力开发组织 的灵活性和创造性，使之把握时机 ，保持竞争优势。组织构造 以下特征显示出组织内部结构的 复杂程度。 垂直差异。控制、协调上行下 达相关的纵向层次数目 水平差异。分工和专业化形成 不同职能部门 空间差异。地域分散状态 程式化。程式化的关键特征是 工作描述和明确定义的工作程序 。 集权与分权aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa以人为本的组织发展方法敏感性训练调查反馈团队建设组间发展过程咨询也称T小组提供动态交流机 会，使其认识自 己的行为，他人 对自己的看法。改变行为的主要 方式是通过非正 式结构下的组员 相互影响。让外界人士

14、为 小组提供帮助 ，最终是小组 自己解决问题 。咨询专家的技 能体现在问题 诊断，以及建 立最适宜的小 组状态。征询特定人员 对某些问题的 看法。用问卷收集信 息数据分析及分 析解释确认问题和相 应解决办法创建相互信任 的健康气氛， 培养较高的互 动水平认真把握小组 的目标和优先 任务，明确各 组员角色评价小组业绩 ，分析面临的 问题用于改变不同部 门各自所持的态度 和观点解决方法：请各 有关小组集会，列 出各自对自身/其 他小组的看法，同 时让后者对此发表 看法。传阅各意见，对 相似和不同之处进 行讨论。aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源管理战略与公司文化人力 资源

15、 管理巩固 现有 文化改变 现有 文化支持成功业绩的文化： 采取行动导向式和决策式管理； 明确并服务于用户需求； 鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企业家才能； 在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下，随时随地让员工参与企业管理，将组织活动约束在其优势领域，避免将精力分散到不熟悉的业务范围； 避免复杂的纵向结构设计； 将集中指导与员工自主性相结合。Peters and Waterman 认定企业成功的因素，更多依赖的是人力资源管理的“软”特征，像员工、方式、体系、技巧和共享价值等。巩固/改变现有文化的一般模式： 确定公司的使命与目标； 清楚地确认评价系统； 加强咨询与参与； 重塑用于获得文化

16、凝聚力的形象； 改变已建立的任务模式； 重订奖励机制； 提供支持新文化价值观和准则所需要的 培训信息。aaaaaa aaaaaaaaaaaa aaaaaa人力资源规划提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应 对“硬”问题的还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，对组织战略有所贡献。人力资源规划的总体框架主要包括： 人力资源需求，战略性人力资源计划； 以节省成本，追求高效率方式利用人力资源； 人力资源供给：基于现有雇员基础(内部供应)和依靠组织外部潜在的应聘者