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1、现代企业组织与管理第一章 管理学基 础2012-2013(上)厦门理工学院新学年：读书决定你的思 想 社团决定你的人 脉 创业决定你的胆 略 生活决定你的品 位第一章 管理学基础管理的产生有效的管理管理学管理是什么何为有效管理何为管理学为什么需要管理如何衡量管理学有何特点管理有什么用如何实现为什么要学管理学管理思维方法如何对待问题如何确立目标如何着手解决第一节 管理概述管理的定义：管理就是运用管理职能协调其他人的工作，按照客观过程的规律性，采取有效的方式，利用人力、财力、物力、信息和各种社会关系，共同实现自己（或组织）的想法和目标 对管理的直观理 解：管理就是对 资源运筹帷幄的 方法 丁谓“一
2、举三得”方 案重建皇宫 对管理的直观理解：管理是指 挥别人的艺术 夫运筹策帷帐之中，决胜于千 里之外，吾不如子房。镇国家 ，抚百姓，给，不绝粮道，吾 不如萧何。连百万之军，战必 胜，攻必取，吾不如韩信。此 三者，皆人杰也，吾能用之， 此物所以取天下也。 管理的原理效益原 理权变 原理系统 原理人本 原理案例：规模在世界上数得着 的埃及阿斯旺水坝竣工于 20世纪70年代初。表面上 看,这座水坝给埃及人民带 来了廉价的电力,控制了水 旱灾害,灌溉了农田。然而, 该水坝实际上破坏了尼罗 河流域的生态平衡,造成了 一系列灾难:由于尼罗河的 泥沙和有机质生态平衡沉 积到水库底部,使尼罗河两 岸的绿洲失去
3、肥源-几亿吨 淤泥,土嚷日益盐渍化；由 于尼罗河河口供沙不足,河 口三角洲平原向内陆收缩, 使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由 于缺乏来自陆地的盐分和有机物,致使沙 丁鱼的年获量减少18万吨；由于大坝 阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止 的“湖泊”,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供 了条件,致使水库区一带血吸虫病流行。 埃及造此大坝所带来的灾难性后果,使人 们深深地感叹:一失足成千古恨! 问：造成阿斯旺水坝决策失误的原因是什 么？给我们提供了什么启示。华盛顿合作规律 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则 永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚 的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加
4、 ，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假 定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作 结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小 。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量 ，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时， 则一事无成。 管理应尊重系统原理，避免内耗 过多。 人本原理在管理学中的应用 1、协调利益 2、激励行为 3、适度控制 4、适时培训情景问题 美国西点军校是 一所世界著名的 培养军官的学校 。由于是培养军 官，学员在考试 时就必然会遇到 管理方面的考题 。该学校有一次 出了这样一道考 题： “假如近日要在学校的广场上集会，需要 在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆 。现在给大家的资
5、源是，5名士兵，铁铸 旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、 铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成 任务。 许多人非常认真地回答这道题目，他们仔 细地分析了各种应该做的工作，利用网络 技术方法进行规划，对人员进行分工，进 而提出了周密的计划。图表、文字说明写 了整整一页。然而， 非常可惜， 他们没 有得分。 【思考题】 为什么没有得分？此案例说明了什 么问题？ 【案例分析】 管理是通过别人完成自己想做的事 情。所谓管理之道在于借力，是指 高层主管借中层主管的脑力，中层 主管借基层主管的脑力和体力，基 层主管则借现场员工的体力，现场 员工则借自己的身体及可用的机械 力。 有效的管理既要讲究效率又要
6、讲究效 益。 讲求效率而不讲究效益碌碌无为 ； 讲究效益而不讲究效率得不偿失 。10大经典 管理定律定律的含义：定律是为实践和事实所证 明，反映事物在一定条件下发 展变化的客观规律的论断。 01、彼得定律彼得原理是美国管理学 者劳伦斯彼得在对组织中 人员晋升的相关现象研究后 ，得出一个结论：在各种组 织中,职员总是趋向于晋升到 其不称职的地位。彼得原理 有时也被称为“向上爬”的 原理。彼得定律之管理现实版 ： 一名非常称职的教授被提升为大 学校长后，却无法胜任。 一个优秀的运动员被提升为体委 主任后却无所作为。 一位非常能干的员工晋升为干部 后却根本无法发挥。彼得定律之管理启示 ： 对组织而言
7、，一部分人员被推到其不能 胜任的级别，就会造成组织的人浮于事 ，效率低下，导致业绩平庸、发展停滞 。 对个人而言，虽然每个人都期待着不停 地升职，但不要将往上爬作为自己的惟 一动力。与其在一个无法胜任的岗位勉 力支撑、无所适从，还不如找一个自己 能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长 。 有时将职工晋升到一个其无法很好发挥 才能的岗位，不仅不是对职工的奖励， 反而是一种伤害，也给会企业带来损失 。 改变单纯的“ 根据贡献决定晋升”的晋升 机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干 得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一 级的管理职务。 要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评 价每一位职工的能力和水平，
8、将职工安排到 其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对 职工的主要奖励方式。 设立多渠道的员工晋升通道，让员工能根据 自己的不同爱好、特长和努力得到全方位的 晋升激励。 应建立更全面有效的奖励机制，更多地以加 薪、休假、股权等方式作为奖励手段。彼得定律之管理运用：管理思考： 彼得定律现象在我们公司是否存在？ 你在岗位上是否干的很吃力？ 我们的人员选拔、晋升机制是否很完善 ？选拔、晋升机制标准是否建立？ 公司是否建立了完整的员工职业通道？ 是否能对员工进行全方位激励？ 我们的价值奖励机制是否合理？是否具 备长远激励功能？假如都没有， 应该由谁来 建立？如果某件事有可能变坏的 话，这种可能就会成为现
9、实 。根据“墨菲定律”得出如 下总结： 一、任何事都没有表面看起来 那么简单 二、所有的事都会比你预计的 时间长02、墨菲定律三、会出错的事一定会出错 四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 墨菲定律之现实版：你帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你在他下次急需用 钱的时候。 你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；你一迟到，就是迟了 。 你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 东西越好越贵，越不中用。 一种产品保证天不会出故障，等于保证第天一定就会坏掉。 东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用 它 你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最
10、后一个地 方。 另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始 动的比较快了； 等车时等的实在不耐烦，但你一走，车就来。 做错事时，往往就一定会遇到上司 刚说完一个人的坏话，这个人就出现来了。 你怕跌，它偏偏跌给你看；你盼涨，它偏不涨；你忍不住卖了，它也 开始涨了；你看好五只股，买进其中的一只，结果除了你手中的那只 外，其它四只涨得都很好。墨菲定律之管理启示： 当你想到坏的方向的时候，往往是你在 准备方面做的不够，而准备不充分又往 往会导致坏的结果。而当我们准备的很 充分的时候往往就不会想到坏的方向了 。 第二方面，当自己的事按照既定计划完 成之后，我们就不再记住它们了，除非 是
11、你自认为做的非常精彩的。而那些失 败的案例却经常在我们的记忆里挥之不 去。 所以我们能想到的都是“如果一件事情 有可能向坏的方向发展，就一定会向最 坏的方向发展。” 墨菲定律之管理启 示： 、 不要教猫唱歌，这样不但不会有结果， 还会惹猫不高兴。明知不可为而为之，是不 智也。 、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚 ，到底谁是傻瓜。 、不要以为自己很重要，因为没有你， 太阳明天还是一样从东方升上来。 、随时都要笑一笑，明天未必比今天好 。 、好的开始，未必就有好结果；坏的开 始，结果往往会更糟墨菲定律之管理运用:1、事先周密计划，设想各种可能发生的事情或趋 势（可用鱼骨图、头脑风暴法等工具来识别）
12、 ，不忽略小概率事件（注：数学上的一个概念 ，指如果一件事情很小可能发生，则认为几乎 不可能发生，忽略不计，这一理论被用于控制 图）； 2、针对可能造成重大事故的事情建立预警机制。 如在品质管理方面，使用控制图就一个很好的 方法；对于其它的事情，可识别出重大事故发 生的苗头，及时预警。 3、建立应急措施、对策。如安全管理、劳动风险 管理等可考虑使用对策表，或针对每种情况单 独建立应急措施、对策）。 4、将应急措施、对策宣导给相关的人员，必要时 组织模拟演练（消防演习就是一个很好的例子 ）。 5、随时根据事物的发展状况进行应急措施、对策 的调整。管理思考：我们有没有遭遇墨菲定 律，应该怎样预防它
13、？ 在事先对事情了解透彻、计划妥当、交待 清楚。 并在整个过程中仔细完成、加强检查、杜 绝马虎。 在事后进行综合归纳总结并做及时改善。 好的留作下次的经验，不好的就作下次的 反面教材. 只有持之以恒，养成习惯，才能让墨菲定 律在你身边发生得越来越少. 03、帕金森定律 美国学者CN帕金森： 一个不称职的上司，可能有三条出路：1.申请退职，把位子让给能干的人；2.让一位能干的人来协助自己工作；3.聘用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第 二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看 来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工
14、作，减轻了他的负担。 又不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高 枕无忧了 两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更 加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于 事、相互扯皮、效率低下的组织体系。武大郎 开店帕金森定律之企业 版 干事情的越来越少，领导却越 来越多 组织人数不断增加，效率不断 下降 岗位分工越来越细，中间环境 越来越多 部门越来越多，流程越来越乱 。帕金森定律之管理运用:历览古今兴衰事，成败得失在用人。 一个单位，一个地方乃至一个国家，兴衰 与否，用人是关键。作为一个领导，不仅 要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且 还要有用人之胆、容人之量，要敢
15、于起用 比自己强的人。只有这样，才有利于人才 的脱颖而出，也唯其如此，才能实现用人 上的良性循环，走出“帕金森定律”的怪圈 。一句忠告：完善内部组织流程、变革内部组织文化刻 不容缓！04、红酒与污水定律 把一匙红酒倒进一桶污水，得到 的是一桶污水；如果把一匙污水倒进 一桶红酒，得到的还是一桶污水。红酒与污水定律之现实版 几乎在任何组织里，都存在一些使人头 痛的人物，他们到处搬弄是非，传播流 言、破坏组织内部的和谐，他们的存在 似乎就是为了把事情搞糟。 他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时 处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹 果也感染，“烂苹果”的可怕之处在于 它那惊人的破坏力。 一个正直能干的人
16、进入一个混乱的部门 可能会被吞没，而一个无德无才的领导 很快就能将一个高 效的部门变成一盘 散沙。 红酒与污水定律之管理运用 一头驴子一秒钟就能毁掉精美的瓷器 ， 如果一个组织里有这样的一头驴子 ，即使拥有再多的能工巧匠，也不会 有多少像样的工作成果。你应该马上 把它清除掉，如果你无力这样做，就 应该把它拴起来。 在企业中，总难免会有污水，而污水 又总会给企业带来各种各样的矛盾和 冲突，这就要求企业管理者要掌握酒 与污水的冲突与协调的技巧。 现代企业管理的一项带有根本性的任 务，就是有效运用红酒和污水定律， 对团体中的人才加以指引和筛选，剔 除具有破坏力“污水”，使合格者的 力量指向同一目标。管理思考：我们有哪些现象是 需要用“红酒与污水定律 ”来解决的？05、手表定律一个人有一只表时，
