锡恩顾问—持续增长模式操作方案

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1、锡恩公司咨询规划锡恩以结果为基础的咨询工作流程：战略规划1、战略规划 我们认为： 第一，没有人（ 包括最顶尖的咨询公司）比客户公司的 CEO和管理层更了解公司所处行业的情况 和公司自身的情况，挖掘企业领导人对战 略的思考是一个可操作战略的基点和出发 点。第二，如果没有专业咨询顾问通过专业工 具将企业领导人对战略的思考提炼出来， 战略就将只是存在于高层领导的头脑中个 人构想，很难转化为企业整体战略与员工 行为。锡恩战略咨询，将国际化的战略规划方法 与客户丰富的行业经验和驾驭复杂形势的 能力有机地结合起来,创造并带来一个可以 产生实实在在经营业绩的战略方案。锡恩 顾问帮您的公司回答以下问题：1.公

2、司的愿景目标清晰吗？ 2.公司能利用哪些能力/资产/关系创造未来增长？ 3.公司对旗下各业务有怎样的期望？ 4.各业务的发展方向是什么（发展、保持、获利、退出） ？ 5.公司的比较竞争优势从哪来？ 6.公司有没有核心竞争力 ？2、集团管控体系锡恩顾问协助您： 1.确定集团总部及业务单位要担任的角 色 2.实现部门间的协调 3.建立集团总部的组织 4.建立集团总部的关键管理流程 5.建立集团监控政策和规章/分公司 控制体系 6.制订和管理业务单位的业绩 7.确保业务单位能利用公司的支持和协 助3、战略实施系统(运营管理）1.计划/预算系统 使客户的年度规划支持公司的战略,并将计划/预算分解 到季

3、度、月度；2.岗位职责系统 使计划/预算落实到关键部门、关键岗位并制定出达成 计划的关键行动措施 ；3.业绩跟踪系统 为客户公司建立一个质询平台以有效地控制战略规划 的实施进展，并追踪和驱动关 键岗位负责人；4.绩效管理系统 使公司的绩效考核成为年度规划实施的驱动器，而不 是脱离了战略实施，成了一个孤立的功能。4、常年顾问 第一、保持常年对客户企业的关注； 第二、锡恩公司成立“客户企业发展问题 及趋势”顾问小组； 第三、根据客户企业发展阶段，提供操 作化的管理方法 第四、指导客户建立战略规划流程、内 部运营流程； 第五、定期参加客户企业重大讨论，并 提供相应的意见和建议；5、企业文化系统锡恩企

4、业管理顾问的企业文化系统 不是堂皇的装饰，而是凝聚人心支 撑企业战略实施的有力工具 锡恩顾问替您的公司提炼与梳理 1.企业文化非业务层面的远景与核心 价值观 2.企业文化业务层面的宗旨与企业精 神理念 3.企业文化的企业生存与人才理念 4.企业文化的业务理念 5.企业文化的业绩理念 同时，锡恩为客户建立一套可操作 的工具，确保企业文化不是拿来看 的，而是拿来用的。6、企业社会责任系统第一、声誉来自核心价值：公司的核心价值观是什么？ 1.公司经营的人文意义 2.公司经营的社会意义 第二、公司业务中的行为准则 1.公司资金与财产的不合理使用 2.与供应商/经销商/政府的关系准则 3.利益冲突的解决

5、准则 4.执行程序 第三，以品牌为媒介传达公司的社会责任取向 1.业绩公众认知形象 2.公司的公共关系策略 7、战略绩效考核 选择可以衡量业绩的指标 建立关键业绩指标体系 落实具体的业绩标准 设计有效激励的收入组合 把关键业绩指标与财务结果挂钩 建立高层经理的激励组合 建立中曾经力的激励组合 建立科学的业绩评估方法 对照关键业绩指标，对管理层的业绩进行评估 对照关键业绩指标，根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬 建立业绩矩阵持续增长模式操作方案远景、目标整合业务链核心业务核心竞争力 目标：用什么指导思想主要活动/工作 确定远景 明确核心价值观 确定战略目标 业务流程4R管理方案 人们不会做你希望的

6、事，人们只会做你检查的事！业务流程管理模式的核心思想。 中小企业存在的主要问题与业务流程4R管理方案 业务流程4R管理方案内容概要 业务流程4R管理方案操作模板与应用工具 如何在企业内部导入4R管理系统？ 业务流程4R管理方案实施日程表 业务流程4R管理模式内容目录 已经有400余家企业选择了业务流程4R管理方案业务流程4R管理方案 中国唯一的业务管理操作方案 业务流程4R管理方案 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看 着市场机会一个接一个地溜走？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万， 就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ “执行难”的根源是缺少一套业务管理的制度和

7、流程系统。具体表现为“四 个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 ； 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用 人； 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管 理经营； 缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制 度和文化凝聚人。姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心 的“业务流程管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的战略 、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！业务流程管理模式的核心思

8、想。 业务流程管理模式首次提出：中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头 ，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管 理！ 如何摆脱“人管人，累死人”？通过目标确定（计划预算）、岗位职责、业绩检查、绩效 考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。 千斤重担众人担，人人头上有指标！通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框 架化，提出解决执行难题的办法锁定目标，简单事情重复做 ！ 中小企业存在的主要问题与业务流程4R管 理方案姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是四个缺乏四个 依靠。” 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的

9、感觉打仗而不是靠脑子打仗。 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 。 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和 文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎 么办？ 我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述 四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式 业务流程4R管理系统。 业务流程4R管理方案内容概要R1-计划/

10、预算系统：99.9的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定计 划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。 要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： 公司层制定年 度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务 层面。 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键 成功措施两个部分。 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时 间表及资源需求计划，将计划具体落实

11、到具体的行动上。 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、 经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相 互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”， 关键是强调岗位与业绩的关系。 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。 设定关键岗位工作职务权限。 明确部门岗位设置。 根据岗位评估进行岗位职责说明。 明确业务层面的考核指标。 明确各个岗位的考核指标。 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3-业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定 是“假”计划流于形式，不能实施。要做到“靠科学的

12、管理经营而不是 依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针 对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四 部分构成。 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前 了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施 纳入公司目标管理系统。 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距， 找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低 下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“ 依

13、靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。 在年初层层签订责任制合同。 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩 阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。 业务流程4R管理方案操作模板与应用工具业务 主题内容工具关键成果R1-计划预算 系统将战略 规划变成可 执行的行动 计划指定年度经营 /预算计划 并层层 分解到 基层业务单 元；经营 /预 算计划除财 务指标外， 还包括完成预 算的关键措施 、时间 表、 负责 人公司年度计划 模版（包括年 度目标/销售 平衡表，财务 预算） 生产财务 部 门的

14、详细 季 度、月度计划 分解模版 如何在企业内部导入4R管理系统？ 业务流程4R管理方案实施日程表基于战略实施的绩效管理锡恩绩效管理六步法开发关键业绩指标KPI的步骤与操作 要点绩效评估的步骤与操作要点人力资源开发的步骤与操作要点1、开发公司级KPI的方法 2、定义部门及岗位主要职责的方法 3、开发部门及各人KPI体系的方法 4、如何通过协商逐级落实衡量标准 5、如何逐级签署业绩合同1、KPI完成情况评估报告模板 2、建立员工反馈机制的步骤 3、将评估结果与薪酬挂钩的 模式 4、销售人员工作绩效考核模 板及绩效改进表格1、进行业绩排队的步骤与模板 2、能力评估的步骤与模板3、如 何运用业绩能力

15、矩阵筛选员 工锡恩团队锡恩咨询专家队伍全部来自美国斯坦福大学、新加坡国立大学、北京大学等国内外著名学府。锡恩公司总经理：姜汝祥博士 - 著名战略专家，北京大学博士，哥伦比亚大学访问学者 - 曾任摩托罗拉战略经理 - 美国商业主流媒体财富、Fast Company杂志的专栏作家 - “中国十大海归创业人物” - 为TCL、万科、中化、摩托罗拉、湘财证券等数十家公司提供过咨询服务。锡恩公司首席顾问：童雪松博士 - 华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学战略管理博士后。 - 曾任新加坡国立大学商学院战略管理与国际商务教授。 - 曾任摩托罗拉亚太区（新加坡）战略与业务发展高级经理、摩托罗拉美国总部全球战略经理。 - 为李宁公司等多家国际及国内企业提供过战略咨询服务。锡恩公司副总经理、高级管理顾问：曹际鹏 - 北京大学MBA，锡恩顾问公司高级顾问。 - 多年国外及跨国公司工作经验，并担任过国内著名公司战略经理。 - 致力于研究以下领域：企业运营管理、竞争战略、流程重组、激励体系等。是“锡恩4R业务管理系统”导入专家，曾为数十家大中企业导入该系统，目前正致力于向广大中小企业导入该 系统。 - 曾为万科、华北铝业、南方航空、通灵翠钻有限公司、吴泰集团.等企业提供过运营管理、业绩管理等方面的咨询服务。锡恩公司战略总监、锡恩公司战略事业一部总经理、高级管理顾问： 赵兴峰 - 新加坡国立大学、北京