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1、第二章：管理理论发展及管理 特性第一节：管理理论的发展历程一.古典管理理论泰勒的科学管理理论 （19世纪末、20世纪初）泰罗的主要实验二、人际关系 行为科学理论20世纪2020年代 代表任务：埃尔顿.梅奥 霍桑试验1、“社会人”而非“经济人”金钱社会、心理 人人 友谊、归属等2、企业中存在非正式组织自发形成3、管理者：新的管理方式四、中国古代的战略思想 及实践运用一、企业环境的二重作用 机会风险二、企业环境的特征 1、环境的差异性 2、环境的动态性 3、环境的可测性第一节 企业宏观环境分析一、政治、法律环境等因素 政治制度 国家机构 国家的发展战略 宏观调控政策 国家法令 社会稳定性 国际环境
2、二、社会与文化环境 风俗习惯、文化传统、教育程度、价值 观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯三、经济与物质环境 经济环境 物质环境四、技术与产业结构环境第二节：企业微观环境分析一、市场与顾客分析二、行业与竞争者分析三、技术与供给因素分析 1、人力资源 2、能源和原材料 3、资金 4、技术设备 5、零部件供应 6、综合服务第3章：决策一、什么是决策 目标 多个被选方案 一个二、决策的分类 按重复程度常规决策非常规决策 按后果发生的可能性大 小确定型决策风险性决策非确定型决策 按决策主体个体决策群体决策（一）决策的重复程度 程序化决策： 问题： 例行问题 解决： 惯例 规定 举例： 企业： 处理工资
3、单 非程序化决策 问题： 例外问题 解决： 判断、创造性 举例： 企业： 开发新产品3、关系：转化（二）对环境因素的可控程度1. 确定型决策 (1)存在决策者希望达到的明 确目标(收益大或损失小 等)； (2)存在某种确定的自然状态 ； (3)存在着可供选择的两个以 上的行动方案； (4)不同行动方案在确定状态 下的益损值可以计算出来 。 2. 风险型决策 (1)(同确定型)； (2)存在两个以上决策 者无法控制的自然状态 ，未来出现哪种状态， 决策者不能确定，但可 预先估算出不同自然状 态的概率值； (3)(同确定型)； (4)(同确定型)。 3.不确定型决策(1)(同确定型)；(2)自然状
4、态不确定，且其出现的概率不可知；(3)(同确定型)；(4)(同确定型)（三）决策主体 个体决策 群体决策三、决策方法 2、原则： 自由想象 利用别人的想法激 发自己灵感 会议上不作结论 题目不能带有过多 的限制性条件 1、操作程序： 小型会议、与会者、相 互启发、创造性思想、连 锁反应 （二）德尔菲法1操作程序: 函询形式、集体匿名、思想交流过程 第一轮： 问题、背景资料专家：意见和建 议 预测组织者：归纳、统计第二轮：匿名反馈给专家预测组织者归纳、统计， 若干轮后 意见趋于集中,停止 2、好处: 匿名性 多次反馈 避免集体讨论存在的屈从于权威 或盲目服从多数的缺陷 （四）讨论交流法四、群体决
5、策的利弊1、群体决策的好处解决日益复杂的决 策问题更多的可行性方案决策的全面性普遍的认同勇于承担风险 2、群体决策的弊端 速度、效率 可能为个人或群体左 右 关心个人目标 3、如何形成有效的群体决策 创造性思维的领导、不同类型的人才的聚 集 勇于探索 形成思想、评价思想分开 延缓作出判断 轻松的环境第四章 计划本章主要内容 1、计划的概念 2、计划的类型 3、计划工作的作用 4、计划编制程序一、概念 未来一定时期内： 目标、途径 分类标志类 型 广度战略性计划、战术计划时间跨度短期计划、中期和长期计划职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等二、 类型1、计划的广度 1、战
6、略计划 涉及范围广 长远性 抗争性 内容抽象、概括2、战术计划 总体目标 细节计划 覆盖范围窄 期限较短 内容具体明确 三、计划的作用 1、为组织活动提供方向和目标 2、发现机会、减少风险 凡事预则立，不预则废 3、力求经济合理 4、统一工作标准第二节:计划的程序 一、估量机会 市场需求 市场变化的趋势 竞争对手动向 我们的长处 我们的短处 二、确定目标 三、拟定方案 四、评价、选择方 案一、组织的含义 按一定的目的和 程序组成的的一种 权责角色结构.二、组织工作理论 1、目标统一原理 2、分工协作原理 3、有效的管理幅度和管理层次原理 4、权责一致原理 5、统一指挥原理 6、集权与分权相结合
7、原理 7、稳定性和适应性相结合原理 8、高效精干原理5、统一指挥原则部门经理普通员工总经理指 挥请 示指 挥请 示 上下级： 命令链 下级： 只接受一个上级 的指挥 多头指挥 上级： 越级指挥下级 下级只能向直接上 级请示工作 越级请示首席执行官首席执行官总裁总裁副总裁副总裁地区地区3 3执行副总裁执行副总裁地区地区1 1地区地区2 2地区地区4 4地地区区5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链案例：某天，产科护士长张娜来到院长办公室，要求辞职 。张娜对院长说： “ 昨天早上7：45、纸条、李四 （医院的主任护士）：上午10点钟、床份位利用情况 报 告、一个半小时
8、30分钟后，王五（张娜的直接主管，基层护士监 督员）、两个护士刘刚（外科主任）、急诊外科、一个小时以后 问题：哪些人是统一指挥关系? 该案例中哪些行为违背了统一指挥原则? 上下级： 命令链 下级： 只接受一 个上级的指挥 多头指 挥 上级： 越级指 挥下级 下级只能向 直接上级请示 工作 越级请 示三、管理幅度 管理层次（一）管理幅度概 念：主管：直接而有效地 管理下属的人数纵向管理 层次（二）基于管理幅度与管理层 次产生了两类基本的组织结构（1）特点: 管理幅度小 从顶到底的距离远 优势： 管理严密 上下级之间容易协调 分工明确弊端信息传递线路长失真 较高的管理费用组织的协调工作量大不利于发
9、挥下属人员的才 干控制工作的复杂化和困难 化1、直式样结构（ 金字塔型）2、扁平型 结构特点:管理幅度宽层次少 (2)优势:纵向信息传递速度快 有利于发挥下属人员积 极性有利于组织培训和选拔 下属 (3)弊端:管理粗放上下级沟通困难上级负担较重（三）影响管理幅度的因素 1、主管及下属双方的素质和能力 2、面对问题的种类 3、组织自身的条件一、层次的划分（一）含义：管理幅度主管：管理下属的能 力纵向上层 中层 基层 操作层首席执行官首席执行官总裁总裁副总裁副总裁地区地区3 3执行副总裁执行副总裁地区地区1 1地区地区2 2地区地区4 4地地区区5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁
10、执行副总裁指挥链（二）层次间的关系二、部门的划分（一）含义： 主管人员为完成 规定的任务而有权 管辖的一个特定的 领域（二）划分标准1、人数 如：军队 按人数划分为 班、排、连。 2、按时间 白班、夜班 3、职能 同一性质的工作 同一部门 如： 财务、销售 职能部门化职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理采购经理采购经理4、地域 番禺区委、花都区 委、等。地区部门化销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域 销售主任销售主任南部区域南部区域 销售主任销售主任中西部中西部 销售主任销售主任东部销东部销 售主任售主任 别克事业部、雪佛莱 事
11、业部、货车事业部5、产品拜尔制药 处方药和非处方药 与农业化肥产品 测量系统、计算机 产品和计算机系统产品部门化产品部门化制造营销总裁制造营销副总裁-燃料副总裁-化工制品副总裁-润滑油制造营销6、服务对象顾客部门化销售董事销售董事零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理7、工艺流程工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸 部部 经理经理冲压部冲压部 经理经理制管部制管部 经理经理精轧部精轧部 经理经理检验检验 部经部经 理理(三)部门划分的原则 1、力求维持最少部门 2、部门设置应有弹性 3、确保目标的实现 4、各部门工作的分配应尽量达到平衡， 避免忙闲不均。 5、检
12、查部门与业务部门分设。（一）什么是职权？一定的正式程序某项职位权力某一职位的人 部属做与不做直线职权某职位或部门拥有的直接指挥权： 发布命令、指挥、监督下 属直线主管总经理生产副总经理车间主任班组长工人参谋职权某职位或部门拥有的辅助性职权 ：咨询、建议参谋人员、顾问、智囊团 职能职权 某职位或部门： 专业管理 职能部门参谋直线主管指挥指挥下级（三）正确处理三种职权间的关系 1、相辅相成、密切配合 2、正确发挥参谋的作用第3节：组织运行一、授权指挥 监督上级下级1、含义 2、过程 任务分派 权利授予 责任的明确： 奖励、惩 罚 监控权确认汇报权 力第4节：正式组织与非正式组织一、正式组织、有目标
13、 、分工与合作 、不同层次的权利 与责任制度二、非正式组织在正式组织中，某 些成员由于抱有 共同的社会情感 而形成。 1、没有明确的目标 、分工协作不明确 、不存在不同层次 的权利责任制度一、正式组织、有目标 、分工与合作 、不同层次的权利 与责任制度二、非正式组织在正式组织中，某 些成员由于抱有 共同的社会情感 而形成。 1、没有明确的目标 、分工协作不明确 、不存在不同层次 的权利责任制度三、非正式组织的功能1、对管理部门的益处（1）自我控制非正式组织行为准则正式组织（2）填补管理者的力量不足（3）革新与创造力的培育场所2、弊端小集体的人生观正式组织变革：非正式组织利 益谣言的发言地小道消息四、对待非正式组织的策略为其提供条件，并 努力使其各个方面与 正式组织吻合。引导其为正 式组织作出贡献第7章 人员配备与激励第一节 人员配备一、人员需求分析1、评价现有人员 2、预测和评估未来人员需求量 3、
