章鱼营销战略讲义

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1、施正荣的章鱼战略施正荣的章鱼战略这位中国新能源偶像拟定了一个重新领先行业的宏大计划，前提是必须忍 受当下利润下滑、投资失利和内部振荡的重重挑战“当演员不容易的。”上海国际太阳能光伏展会上，尚德电力（Suntech Power）董事长施正荣站在尚德展台前对人们说。他个子不高，穿着一件蓝色 的细格子衬衫，前额因头发日渐稀少显得越发光亮。他正准备接受一家美国纪 录片频道的采访，在摄影师的指挥下摆着各种姿势。美国记者开始提问，问题宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影响？ ”“相信通过我们生产的可再生能源，我们将生活在蓝天白云之下。”施正荣 的回答同样宏大。即便这样，这依旧吸引了大批围观者：他们快步

2、穿梭于各展 台间，努力地搜寻着这个新兴行业剩下的任何商业机会尽管这个行业最好 的商业机会早已被摄像机前的这个人拿走了。在展会上，施正荣就像在巡视自家的店面一样跟所有人打招呼。只要稍有 停顿他就会被围起来：有人拿出手机和照相机不断拍照；一名从东莞赶来的年 轻女孩，拨开人群向他索要签名和合影；更有年轻人在人群中低声耳语，“嘿， 你崇拜他吗？”施正荣无疑已成为这个新兴行业的“偶像级”人物。光环很大程度上来自于 尚德创造的资本神话。2005 年 12 月，尚德在纽交所上市，施正荣以 149 亿元 的身家成为当年的“中国首富”。青云创投创始人叶东谈起他得知尚德上市那刻 时感慨：“我突然觉得天亮了”这成为

3、中国清洁技术行业的标志性事件。在 尚德的引领下，中国在美国上市的新能源公司达到了 15 家。不久前，尚德进阶为全球最大的晶硅电池组件制造商（年产 1.8GW） 在创立尚德 10 年后，施正荣终于在这一领域到达了全球第一的位置，这是对他 最大的肯定。但盛名之下，问题隐忧也日渐暴露。最新的例证来自 3 月 9 日尚德发布的 2010 年四季度财报。数字看上去很不 赖。其总营收达 9.451 亿美元，净利润达 3.834 亿美元，是去年同期和一季度利 润的近 10 倍。但需要说明的是，这大多数拜其光伏电站投资基金 GSF 所赐。 扣除投资收益，其主业（电池和组件）净利润仅 6000 多万美元。事实上

4、，自 2008 年金融危机以来，尚德的光环正在逐渐散去。与竞争者相 比，其毛利率仅是行业最高（33）的一半，排名行业倒数。这导致尚德股价 长期维持在 9 美元附近（发行价为 20 美元），甚至一度还跌破资产净值。尚德 的一位欧洲客户曾毫不客气地质问：“你们毛利率最低，销售价格却最高，你们 到底在搞什么？”大量后起之秀也开始逐渐威胁尚德的地位。去年，晶澳太阳能号称在太阳 能电池产量上超越尚德；在业内，论市值其不如天合光能；论管理，英利是业内公认翘楚；论扩张快，它不如保利协鑫（HK03800）与此同时，尚德在 内部管理、人才流失等多方面的弊端也日渐暴露。这一系列事实，让昔日的仰 慕者开始私下议论尚

5、德已经配不上它的光环，施正荣是否到了该走下神坛 的时候了？事实上，2006 年以来，中国太阳能光伏产业正逐渐从资本热捧的新星过渡 成为一个成熟产业，彼时的造神运动也终归于理性从这个层面讲，施正荣 走下神坛亦是产业发展的必然。并且，这对尚德来说，未必是坏事。不过这些质疑注定让施正荣的本命年更加艰难。他属兔，他说属兔的人都 很敏感、敏锐和温和。不难推断，凭借其“对任何事敏感”，他早已对上述问题 了然于胸，但他却更愿意拿华为做类比：“很多企业每到十年，就要发动很大的 变革，包括尚德在内。”施正荣对环球企业家说：“我很清醒地知道，这些 都是成长之痛。”章鱼战略如果给施正荣找一个性格迥异的人当做镜子，英

6、利董事长苗连生恐怕是最 佳人选。这位军人式领导者以精明务实著称。他极少参加外界的社会活动，把 全部精力聚焦于最现实的技术路线（多晶硅）的成本降低，宣称“10 年内都不 会做薄膜太阳能”。有人把英利比喻成一把杀伤力极强的利剑，注意力高度集中 于一点，出手又准又狠。施正荣则不同。国际化视野和流利的英语使他能跟各种人自由交流，他也 非常乐于出席各种社会活动。这种开放思想下，过去十年尚德呈现出了一种“章 鱼式”的扩张路径：以电池组件为中心，不断往上游延伸（参股硅料硅片公司）， 往下游试探（拓展系统业务和电站投资），往横向扩张（尝试薄膜电池和光伏 设备制造）。此外，尚德还是各种新技术和新设备的最先使用者

7、，去美国投资 建厂的第一个吃螃蟹者，亚太、中东、非洲等新兴市场的第一个深耕者和清洁 化生产的最先倡导者。与施正荣有 20 多年交情，现为尚德高级副总裁的蔡世俊认为，在不怕触摸 新事物上，施正荣继承了他老师马丁格林（Martin Green）的衣钵，这位“世界 太阳能之父”以引入竞争机制，让多人同时进行一个研究项目著称。蔡世俊指出， 这种摊子铺很开的战略风险在于，如果实力不够或判断力不好，失误就在所难 免。“就像你赌一样，不可能次次赢”。2010 年 8 月尚德停止其薄膜电池生产线便是最好的例证。作为与晶硅太阳 能电池并行的另一种技术路线，薄膜电池在 2006 年多晶硅价格疯涨时被认为是 中国企

8、业的救命稻草（事实上也仅是稻草而已）。尚德自然是第一批吃螃蟹者， 但如今得停产意味着当年这一宣布投资 3 亿美元，计划在 2010 年形成 400MW 产能的宏伟计划，最终以亏损 5000 万美元、只产出几十兆瓦告终。类似的章鱼断腕事件还有两件：3 年前，施正荣为保证上游原料供给，以 参股的方式与辉煌硅材料和环太科技合资组建了一家新公司辉煌硅能源，但在2010 年 6 月，这个施精心打造的产业联盟宣告解散；2 年前，施正荣曾高调向 外界推出一种“革命性”的高转化率技术“冥王星”，也在最近半年不断传出“遭遇 挫折”传闻，直接原因是迟迟不能实现产业化。尽管上述事件造成的实质影响尚不足以动摇尚德的根

9、基，但在恰逢尚德的 主业电池组件利润下滑的 2011 年，业内怀疑尚德是否还名副其实的声音越来越 大。尚德赚钱能力的下降，是外界质疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅 料和硅片环节的缺失。在业内，以英利为代表的中国企业无不践行垂直一体化 的产业链布局，但施正荣对此举一直保持距离，他采取了更为稳妥的方式 通过少量参股的方式介入上游环节。他称其为“虚拟垂直一体化”。但这并没有 自己直接投资可靠，加之 2010 年又是典型的硅片厂强势的年份，尚德利润率的 持续下滑不可避免。施正荣吸取了教训，今年 1 月 15 日，尚德在镇江投资的全资控股硅片厂荣 德奠基，但施给这个工厂的任务是只需满足尚德 50的硅

10、片供给。在饱受上游 成本压力之后，施的这一保守策略显示出其对垂直一体化真实的态度不是 不为，而是不想为。蔡世俊解释了施的逻辑：行业兴起时，都会在上游产生垄断利润，但长期 看还是得市场者得天下。光伏制造业为降低成本，不断扩大生产规模和投资上 游产业链，这导致整个行业被推上了一条资金投入的跑步机。但传统市场一旦 萎靡，或者技术路线发生更迭，这些投资将成为沉重负担。“如果哪天出来一个 新技术，你那些多晶硅厂（投资动辄几十亿元）怎么办？总不能炸了吧？”施正 荣说。这解释了施为何坚定往下游走，深入国际市场布局得同时进入光伏电站领 域。与此同时，他还对任何新技术保持了最好的包容性。“你很难判断哪一个方 向

11、是对的，但你必须考虑它的可能性。”施正荣希望尚德能够做到一旦某个方向 是正确的，就可迅速在这个方面快速成长。并以此领先整个行业。但在做到这一点之前，施正荣必须要忍受低利润痛苦和尝鲜的高失误率。 在一个市场变幻莫测的市场里，这样做的凶险不言而喻对于大多数上市公 司来说，这是无法承受的，但施正荣显然认为他可以。“我们不追求最高利润率， 而要可持续的利润率。”他说。“科学家”施正荣对“技术性”得失的不在意显然与他本人的性格息息相关。不少跟他 谈过生意的人会跟你说，跟“施博士”（相比“施总”，他更喜欢这个称呼）打交 道跟别的企业家不一样，“他不完全按商业逻辑做事。”一位尚德的供应商说。 这很容易在业内

12、找到共鸣，一位行业资深人士也说，施正荣不是那种精明的商 人，他只是做了他“想”做的事，而不是商业操作需要他做的事。那么，施正荣想做的到底是什么？要想找到答案，不妨先到尚德无锡总部去看看。这是一栋以一整面太阳能 电池幕墙闻名的黑色大楼，出自施聘请的奥地利设计公司之手。在流线型设计 的大楼里，衣着体面的外国人来来往往。在这个如行军打仗的行业，少有人精 心修饰自己的办公室。比如英利和赛维 LDK 的总部都是类似厂房的小栋灰色建 筑。一位参观过尚德的同行感慨：“去了尚德才觉得我们就是乡镇企业。”这正是施正荣乐见的效果。他曾对高管们说，他希望尚德是一个 35、36 岁 的中年男子高大、英俊、强壮，有责任

13、感，思维敏捷，开放且有活力，永 远挑战自己的极限。而这栋精心修葺的尚德总部，仅仅是施正荣这一诉求的缩 影。“他是个好面子的人。”不止一位熟悉他的人这样说。施正荣热衷于在国际 上领各种奖项，尽管外界看来，尚德的地位已无需这些证明；另一方面，施正 荣更在意别人的负面评价。去年底，他带了十几个高管去澳大利亚开会，晚上 在一家中餐馆聚餐，因为“不想被老外说中国人吵”，饭前他亲自一桌一桌的去 跟其他客人解释，他们今天好不容易聚到一起想喝点酒，比较吵请他们理解。 每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃饭。施正荣的故事一直是“从科学家到首富”转型的典型。事实上，这种转型至 今为止都没有完成，尤其是在如何改变人类、

14、如何让整个行业良性发展这类宏 大到超出企业范畴的话题上，他更像一个身怀天下的科学家，而不是企业家。 对于尚德，他不仅要求其赚钱，还要“高大英俊”，为行业做出表率。“他不想成 为会计师式的商人，他想当的应该是船长。”施正荣多年好友，尚理投资董事长 陈秋鸣对环球企业家说。施正荣还希望维护中国光伏行业的秩序和面子。在大多数光伏领导人奉行 闷头发财策略时，他宁愿当“出头鸟”反击外界对光伏行业的质疑；而当他认为 的搅局者出现时，他又会厉声批评。他还最先尝试新技术，最早进入新市场， 他认为他都是为了行业着想。在施正荣的很多决策背后，商业似乎并不是第一位的，这让尚德的一些客 户、供应商和高管感到难以认同。由

15、于上述新尝试都不可避免地要付出学费， 甚至一些事对公司明显没有利益，施也坚持，这在客观上导致了一些矛盾产生。 当然施也深知“当老大是要付出代价的”，但在施内心深处，却似乎多少为自己 这些“牺牲”感到自豪。尽管有时这并不怎么讨好，一些尚德的追随者对他这些 客观上给行业探路的牺牲经常报以嘲笑。多年来，尚德一直被视为标杆，处于万众瞩目之中的尚德很容易让“爱面子” 的施正荣患上一种“领先强迫症”。在施正荣看来，创造引领行业的商业模式、 技术和品牌价值，要远比获得高额的商业利润更重要，“这些都是术的概念， 而不是道。”施正荣解释这正是他并不太在意尚德低利润率的根源。科学家式的远见和“领先强迫症”让施正荣

16、更擅于谋定大的战略方向。但他 的另一个性格容易把现实世界简单化（同样来自于科学家基因），又往往 使他的战略计划（“道”）执行不力。2009 年，尚德的“冥王星”技术（Pluto）研发获得成功，这种单晶和多晶光 伏电池转换率分别达到约 19和 17，堪称革命性突破。施很快就向媒体和投 资者高调谈论此事。但由于尚德“太想”把这个研发转化成为产品，导致忽视了 一些影响产品 25 年寿命的指标，现在倒过来补做。在蔡世俊看来，把尚未有把 握的事情过早公布，施正荣在这方面还不够老练，或者说是“太容易兴奋了”。中途搁浅的薄膜太阳能电池也是例证之一。当时尚德采购了美国应用材料 公司售价昂贵的薄膜电池生产设备 SunFab 系统，这套应用材料面对火爆的光伏 市场匆忙上马改装出的产品，其性能存在很多瑕疵，但尚德则笃定世界 500 强 公司不会把不成熟产品拿出来。“双方都在赌，都不想错过这个机遇，最后却是 两败俱伤。”原湖南四十八所副所长，施正荣的多年好友王俊朝对环球企业家 说：“其实施正荣就想试试，他不能失去那个机会，在