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1、 1 绩效辅导展开实践 绩效不佳的十六个原因绩效不佳的十六个原因 1、员工不知道该做什么 9、做了没有好处 2、员工不知道该怎么做 10、做了有负面结果 3、员工不知道为什么做 11、好心办坏事 4、他们以为他们正在做 12、不干也不会受到惩罚 5、员工有无法控制的障碍 13、个人能力不足 6、他们认为你的方法不会成功 14、员工有恐惧感 7、员工认为自己的方法更好 15、个人问题 8、他们认为有更重要的事情做 16、没有人做得到 每当到期末评判绩效时， 一方面是要 给每位参加评价的同事一个准确的分数， 一方面我们也在思考， 为什么这个同事没 有完成我们设定的目标， 为什么会造成绩 效不佳的现
2、象？如果这些思考能转变为 下阶段的改进，我想一定是有效果的。 真实的过程中， 我们在思考和改进这 方面花的时间非常少， 常常以工作很忙的 借口不去进行这方面的工作， 更别说绩效 辅导的进行了。 为让每位想要绩效推动取 得更好效果的从业人员获得所期望的成 果，拟从以下几个方面进行分析阐述： 一、基于绩效的管理者心态 二、绩效辅导应该什么时候做？ 三、绩效辅导应该如何做？ 四、哪些工具可以参考使用。 一、基于绩效的管理者心态 引用一个故事：著名管理学家、畅销书作家肯布兰查德在谈到绩效管理时说：我在大2 学教学期间， 有时会与其他的老师有意见分歧， 因为我总是在上课的第一天就把期末考试的 题目告诉学
3、生。同事问我为什么这么做时，我告诉他们，我计划用一个学期的时间教授他们 问题的答案，这样，到期末时，每个人都将得到 A 的成绩。 让员工都得“A” ，并不是最终目标，实际上，让员工都得“A”只是形象的说法，最终 的目标让管理者严格按照规范的流程操作绩效管理，实现让员工和组织一起成长。 在管理上， 是管理者的价值高呢还是员工的价值高呢？从不同的逻辑或对立面， 我们能 得到不同的结论。在这里我要给大家再举个例子：1 个管理者下属有 10 个人，如果其中有 5 个人因故请假了， 这个团队的绩效我相信是打折扣的， 因为这个管理者即使是非常的勤奋和 努力，工作开展得很专业，但是毕竟无法同时完成多人的工作
4、。所以管理的目的是通过方法 和手段能够通过他人之力， 把事情完成。 可见经理对员工的需求， 远大于员工对经理的需求。 管理者应该具备什么心态呢，至少应该具备以下八种心态。时刻提醒自己，经理的价值 来源于员工做了什么，而不是经理做了什么。 管理者八大心态管理者八大心态 尊重之心尊重之心 尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此 期望之心期望之心 当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果 合作之心合作之心 主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同 致力于彼此绩效水平的提高 沟通之心沟通之心 好的沟通能很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成
5、绩效目标 服务之心服务之心 经理是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户 赏识之心赏识之心 对员工说出自己的赏识和对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你 的真诚，激励员工的士气 授权之心授权之心 授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必要要求，做好授权工作， 让授权成为解放自我、管理员工的法宝 分享之心分享之心 分享是最好的学习心态，也是最好的管理方式 那么什么是基于绩效的管理者心态呢， 我认为首先管理者要认识到绩效不佳， 有且仅有 很少量的原因是由员工自身问题造成的，绝大多数问题是管理者自身的问题。柯林斯在从 优秀到卓越一书中写道： “人是最重要的资产，其实这是不
6、对的，正确的说法是人不是 最重要的资产，合适的人才是最重要的资产 。 ”我们类比来说明，达成目标不是绩效最终目 的，通过辅导让员工达成目标才是最终目的，一方面我们既达成了目标又监控了过程，另一 方面让员工得到成长，这才是绩效真正想要的。 绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决， 还在于能把管理者 与员工紧密联系在一起， 管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论， 共同解决 问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管 理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下： 1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 2
7、.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 3 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和 员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理， 因为只要过程 都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。 二、绩效辅导应该什么时候做？ 绩效辅导的时间节点应该在目标设定，被双方确认之后一直到当期结束之前的时间里。 还有很多人会认为绩效面谈也
8、是一种绩效辅导， 诚然， 从广义的绩效辅导这个词的概念 来讲，可以把任何与绩效相关的沟通工作都称之为绩效辅导，但为了区别绩效反馈、绩效面 谈等概念， 形成一个良好的六步绩效循环， 我们把从设定目标到期末的这段时间称之为绩效 辅导时间，在这个时间段内进行的绩效沟通或安排称之为绩效辅导。 三、绩效辅导应该如何做？ 绩效辅导如何做是本章我期望探讨的重点，好的绩效辅导，是达成绩效目标，有一个良 好绩效结果的基础，我从按逻辑顺序给大家提供一些说明。 方法一方法一：就问题进行探讨：就问题进行探讨。 针对一项工作或一个事件，管理者需要去引导被考核者思考。在此过程中，切忌不要完 全提供操作思路给员工。 我们现
9、在的管理者有一个通病， 因为大家可能都是技术出身或者在 这个岗位上工作了大量的时间后被提拔的， 进而对这个岗位的方方面面都非常熟悉， 遇到问 题时习惯性的告诉下属该如何去做。这样的操作方式有好处，当然也有坏处，我个人认为在 一定的时间情况下是弊大于利的， 做管理的目的是期望下属能够不断的成长， 进而完成更好、 更重要的工作，但如果所有都用告诉的方法，员工成长的周期就会加大，员工心理就会产生 依赖感或者说会减少思考的力度，这样一来就会是一个恶性循环，管理者越来越忙，员工做 得越来越简单，管理者一边抱怨员工不得力，一边从未想过该如何教。 做管理者， 一定要有看着员工一步一步把事情做错的耐心， 也要
10、有和员工一起探讨问题 的决心，如何探讨？我们可以尝试使用下面的一些问题： 1、这个事情的现状是什么样子的？ 2、下一步这个事情要做到什么程度？ 3、现实与目标的差距是多少？ 4、为了弥补这个差距，你打算做哪些事情？ 5、这些事情对达成这个目标，有哪些好处和坏处？ 6、在这些可能的备选答案中，哪几个是可以优先考虑的？ 7、如果采用这些答案，你还有什么顾虑吗？ 8、如果顾虑排除，你决定从哪一个步骤开始？ 9、具体的时间是什么？ 4 图一、绩效诊断维度 10、你需要我提供什么帮助？ 11、我们下次沟通在什么时候？ 方法二：行动步骤法方法二：行动步骤法/问题分解法。问题分解法。 方法一从大体上对问题或
11、事件进行了描述，建立在员工已经有一个独立的认识基础上， 这类员工欠缺的是引导， 只要足够的引导就能促使他们良性的完成。 还有一类员工在经验上 差一些，无法形成整体的认识，这个时候就需要用方法二了。 “行动步骤”这一词语描述了用来完成目标的策略。假如我们用一次旅行来做类比，那 么评估过程确定的是目前的位置， 能力发展目标和绩效目标确定的是目的地， 而行动步骤确 定的是从一个地方到另一个地方的路线。 尽管殊途同归， 但对路线的策划却可以使旅行更快 捷更直接。 制定行动步骤时也是如此， 只有在作为实现目标的手段时行动步骤的重要性才得 以显现。 如果员工们从来没有采取过任何行动步骤却还是完成了目标，
12、他们当然算完成了既 定目标。然而，大多数人还是需要行动步骤去帮助他们完成目标。 这样的描述看起来比较枯燥，我用两个例子来加以说明。 案例一： 绩效目标为使公司在接下来的 5 个月内销售额达到 200 万元， 经过分析后行动 步骤为每周走访客户 15 次。行动步骤是明确具体的，工作内容规定得很明确。行动步骤是 可量化的，员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤与企业目标及经营目标一致，走访客 户可以促进销售。在这个例子中，让我们假设员工和经理都认为每周走访客户 15 次是可以 实现的。 如果行动步骤的实施可以帮助员工们完成目标的话， 那么这些行动步骤可以说是以 业绩为导向的。如果每周走访客户 15
13、 次已足够使销售额达到 200 万元的话，那么，这些行 动步骤也是以业绩为导向的。 案例二：绩效目标为使公司在第三季度内产品良率提升 5%。这时我们就需要对问题进 行分解，影响产品良率的都有什么因素，那些方面是可以改进公司产品良率的。通过分析我 们得出员工技能培训预计可能改变良率 1%，导入自动化设备预计可以提升良率 1.5%，使用 新材料预计可以提升良率 1.5%，现场治具的改进预计可以提升良率 1%。针对问题分解的内 容，我们再安排行动步骤，如所有员工在第三季度的第一个月必须全部参加技能培训，第二 个月内必须全部参加技能考试， 通过理论考试和实际操作考试后方可发放上岗证， 才能进行 该产品
14、的实际生产， 第三个月由车间管理员进行不定期的抽查， 一旦发现不符合的人员必须 马上调岗进行二次培训。 用如上的方法进行各项的行动步骤设定， 这样才能有效的目标设定 分解到可执行可监控的工作事项上。 提供所需技能提供所需技能、授权授权和和资源需求资源需求 很多人把绩效诊断表放在绩效成 绩出来后进行面谈前进行分析总结，了 解员工在当期绩效中的问题时进行使 用。我的建议是可以把这个表单提前拿 出来使用，在设定目标后就要去分析各 个维度的欠缺和需求分别是什么，进而 该如何去改进。再绩效考评结束后，绩 效面谈时再次使用诊断表时，就会有对 比，有差异，进而再次促进绩效改进的 完成。 提供一个案例供大家参
15、考，如下图。 5 为什么要把技能、资源提供、授权放在如此重要的位置呢？根据数据调研反馈，在绩效 管理中， 员工反馈很大程度上集中与没有有效的支撑其业务达成。 这样的调查有一定的普遍 性，当然不同的企业可能略有不同，可以参考进行调研，了解本企业的特性并针对性改善。 关键时间节点监控关键时间节点监控 上文方法二中的案例一，我们行动步骤也是有时间界限的，15 次走访应每周进行，所 以我们必须要进行每周的走访数量节点控制才能确保最终目标的达成。 如果一个礼拜最多只图二、诊断案例 图三、某公司员工绩效调研数据 6 能完成 10 次走访， 那么我们前面设定的行动步骤就是有问题的， 就需要从多维度进行调整，
16、 是加大每周工作时间必须完成 15 次走访还是更有针对性的对目标客户进行走访等等。 案例二中， 我们设定了每个月必须要完成的工作事项， 这就需要我们按时间节点进行监 控，如果到期完成了工作事项，我们还有了解已完成的工作事项，是否就已经完成了对目标 达成的影响。上一章中我曾提出过目标假设设定的概念，在问题分解的过程中，这样的假设 依然存在，所以在此过程中，我们需要不断的在每个时间节点上进行验证。 节点控制的好， 最终目标结果的完成偏差就会越小， 这个过程推荐使用项目管理的方式 进行监控。当然，项目管理是个大型的工程，为简化操作，在此我举一个简化版本的小例子 供大家参考。 观察与记录方法观察与记录方法 在观察与记录方法中，业内最常用的叫做 STAR 关键事件法。这个方法是观察、书面记 录员工有关工作成败的“关键性”事实。它包含了三个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情
