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1、 第 1 页 共 4 页 计算机世界/2007 年/9 月/10 日/第 B04 版 应用调查 IT 咨询为何重要咨询为何重要 陈淑娟 咨询业向来受到 IBM 和惠普等国际 IT 巨头的高度重视，就是因为咨询扮演着“医生”的角 色，它对之后进行的 IT 架构、技术实现手段等一系列环节起着导向性的决定作用。 对于 IT 咨询这一“先导”产业的布道与争夺，必将影响整个 IT 产业（包括软件、硬件、服 务）的发展。 2006 年年底，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司开始聘请 IBM 的咨询团队，共同制定了 IT 建 设的五年规划。 IBM 咨询团队工作的主要内容是， 通过对公司高层的访谈， 熟悉公司的业
2、务模式， 找出公司目前 IT 技术架构中存在的问题，帮助公司建立一个能够适应公司未来发展的 IT 架构。 时间退回到 2002 年。那一年，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司刚上 ERP 项目，采用了美国 QAD 公司的系统，咨询服务由广东本地的一家咨询公司提供。 “2002 年，公司规模还不是很大， 业务复杂程度不高，现在公司每年的增长速度都在 50%左右，业务的迅速发展对 IT 建设提出了 很高的要求。 ”深圳迈瑞生物医疗电子有限公司信息技术部经理徐国良表示。 这个例子只是中国众多企业的一个缩影。 我们不难发现， 一批曾经购买国内咨询服务的企业， 当公司业务发展壮大后，当企业的信息化咨询从单个项
3、目上升到公司整体的战略规划、中长期 IT 规划之后，还是选择了国际咨询公司。 国内咨询公司面临着从中低端咨询向高端咨询突围的困境，也面临着国内咨询行业整体需要 做大做强的局面。从这个意义上说，国内咨询公司还有很长的路要走。 IT 规划成咨询新宠 “如果你很清楚自己的病因是什么，就可以直接去买药;但是如果吃了药病还不好，或者你自 己也不明白问题在哪里，就必须去找医生了。 ”正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁吴镝打了 一个形象的比喻。 在 IT 领域，咨询公司正是承担了类似于“医生”的角色，而且，越来越多的企业也感觉到 了“医生”的重要。 从战略咨询起家的正略钧策企业管理咨询有限公司，5 年前开始
4、涉足 IT 咨询领域，信息化很 快就成为公司四大事业部之一，与企业战略咨询服务齐头并进。在正略钧策 IT 咨询服务的客户 中，80%都是集团公司，甚至很难用行业来划分这些客户了。 “企业的规模越大，就越需要明晰自己的发展方向，一个业务方向的拖累，可能毁掉整个集 团。 ”吴镝表示。 我国机械装备行业的标志性企业三一重工先后购买过国内外好几家公司的咨询服务， 2006 年 开始由汉普进行 SAP 的咨询和实施。 “这些咨询主要是以项目为驱动的，如 ERP 项目、PDM 项 目等，还有一些公司管理方面的咨询。 ”三一重工股份有限公司 IT 本部 IT 规划部部长陈昌根说。 国内很多企业在信息化建设初
5、期缺乏统一的规划:各个部门分别从自己部门的业务需求入手， 进行 IT 建设，比如营销部门建立营销系统、财务部门建立财务系统，到最后才发现信息系统之 间不能实现数据共享。 “2000 年前后，很多 EAI 的产品非常火，就是为了解决这种数据整合的问 题。 ”中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团（TSG）咨询与集成事业部总经理吴龙华说。 随着企业信息化建设的深入，原来以项目为牵引的 IT 咨询服务已经不能应对企业业务的快 速发展。在这种背景下，一批信息化基础较好、具有经济实力的企业率先行动，开始制定符合企 业发展的长期 IT 规划。今年 7 月，三一集团与 IBM 公司签订合作协议，共同完成三一
6、集团 IT 基第 2 页 共 4 页 础设施规划项目，主要任务就是对集团的 IT 建设做出三年规划，并对一年期内需要实施的项目 进行详细的方案设计。 “很多企业都会先从 IT 总体规划做起，在这方面大型企业走得最快，中小型企业面对的基 本是本土市场，还没有实施这么大系统的需求。 ”吴龙华表示。惠普提供的咨询服务涵盖了 IT 总 体规划、系统设计、业务流程梳理、系统实施等全过程，但是近年来，惠普提供的信息化战略规 划服务明显增多。 某国际 IT 咨询服务商的负责人表示，国际上 IT 咨询服务具有很强的层次感：首先确定企业 的战略目标，比如成为一家国际化企业，或者成为本土企业的老大；其次才是与这个
7、战略目标对 应的策略，包括业务策略、IT 发展策略、IT 规划等；接下来才依次是架构、实现手段、实施和运 营层面。其中，架构既包括企业的宏观架构，也包括 IT 方面的网络、系统、应用等架构。 显然， 过去企业常常提到的软件购买和实施， 其实只是咨询产业链最末端的实施和运营层面。 而 IT 规划的逐渐流行，显示出企业开始从公司业务战略的高度看待信息化建设。 “无论是企业的 战略咨询，还是人力资源或者是营销咨询，最终都要靠 IT 咨询和 IT 工具来实现。 ”吴镝表示。 国外咨询公司仍占优势 在中国市场上，目前国外咨询公司仍然占据主导地位。根据易观国际最新的统计，2007 年第 1 季度，中国 I
8、T 咨询市场总体规模达到 21.7 亿元人民币，位居前五位的都是国际咨询企业，其 中，IBM、惠普、埃森哲位居前三位，三者的市场份额分别是 12.5%、10.5%和 8.5%，同时跻身 前五位的还有毕博和甲骨文。 不仅市场排名靠前， 国际咨询企业的客户也多半集中于信息化水平较高的金融、 电信等行业。 据吴龙华介绍，惠普的咨询服务纵向上主要集中在行业解决方案，如金融、电信、制造等行业， 比如制造企业实施大型 ERP、MES、PLM、供应链管理等；金融行业的核心银行系统、呼叫中心 等；电信行业的 BOSS 系统等。在跨行业的企业解决方案上，惠普主要提供行业通用的基础设施 建设，为客户提供如网络规划
9、、网络搭建、数据中心整合等方面的服务。 从某种程度上来说，IBM、惠普之所以能够在咨询市场上占据领先地位，与其软、硬件产品 的先行不无关系。惠普认为， “自己在中国市场上的主要优势就是能够提供从硬件、软件到服务 的一站式服务，以及客户化的实施” 。国内某咨询公司的负责人则直接指出，跨国公司都是卖了 硬件卖软件，卖完软件卖服务，丰富的客户资源成为它们开拓咨询服务市场的有力武器。 这其实是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题: 国外软件占据主导地位，导致相当长一段时间内 国外咨询的服务也占据主导，然而国外咨询服务占据主导，又进一步帮忙巩固了国外软件的市场 地位。 正略钧策公司有自己的软件体验中心，对包括
10、SAP、Oracle、IFS、Hyperion、用友、金蝶等 在内的国内外主流软件产品进行评测，并把软件的最终选择权交给企业。貌似公正客观的背后， 隐藏的也许是不客观。某国际知名 IT 咨询服务商的负责人告诉记者，因为他们的客户多是国内 大企业，而这些企业更倾向于选择国际知名的软件，如 SAP 等，这就造成国际咨询企业拥有更多 的成功案例和更丰富的实施经验。 国内咨询企业因此不得不更多地仰仗价格、本土化人才和本地化服务的优势。虽然三一集团 表示，影响他们选择咨询公司的主要因素，首先是公司是否具有同行业的成功实施案例，然后才 是价格因素。但是，咨询公司却给出了相反的回答。 吴镝表示，企业之所以认
11、可国内的咨询服务，50%的因素都是价格，30%40%的因素是项 目经理的个人素质，剩下的 10%则是考虑到适合中国国情。甚至出现了一些有意思的现象， “虽 然我们在一些项目竞标中的价格并不比国外咨询公司的报价低，但是客户根据惯性思维，想当然 地认为我们的价格会很低，从而选择了我们。 ”吴镝说。 除此之外，一些企业已经认识到这样一个问题，一些国际咨询公司在国内市场提供服务时， 主要团队也是由本土顾问人才构成的，这一点与本土咨询公司的差异并不大。 “我们也接触过一第 3 页 共 4 页 些国外公司，但是它们的很多咨询顾问也都来自国内。国外公司的优势主要在于形成了一套实施 方法论，实施的内容较丰富。
12、 ”徐国良说。 在知识库和方法论方面，国内咨询公司确实还有很长的路要走。毕竟，像正略钧策这样的国 内咨询公司，在咨询领域只有 15 年的经验，更多时候需要依赖咨询顾问个人的才能和素质。而 IBM、惠普这样的咨询公司通过多年的积累，已经形成了一套比较完整的方法论，知识库也更完 整，咨询顾问只要遵循现成的模板和实施方法就可以了。 在吴镝看来，这也给国内咨询公司带来了机会: 由于没有一套固定的实施方法的制约，国内 咨询公司的顾问更能发挥自己的创新性思维，并结合不同企业的具体情况更加灵活地实施。 IT 咨询是“先导”产业 在采访中，记者听到了这样一个真实的案例：不久前，一家中国汽车企业花费近千万元购买
13、 了全球最先进的管理软件， 然而经过两三个月的实施后， 这套先进的管理软件却成了企业的负担。 其主要原因在于，企业内部没有做好相应的职能分配，也没有强有力的部门进行信息系统的推广 和支持工作，连一项数据到底该由哪个部门录入都弄不清楚。虽然有了信息系统，但是 80%的计 划拆分仍然需要手工操作。 后来，该汽车企业希望国内某咨询公司帮忙提出改进意见，并愿意给 10 万元作为报酬。 “作 为朋友，我们可以不要钱，但是 10 万元实在是侮辱了咨询专家的智慧。 ”该咨询公司的负责人这 样说。 不惜斥巨资购买软件产品，却吝惜少得多的咨询投资，进而导致整体信息化投资浪费，这正 是国内一部分企业信息化建设的现
14、状: 中国企业更看重软件和硬件等实物产品，对服务的价值认 识不足。这也制约了国内咨询市场空间的进一步拓展。 从这个角度来看， “国外咨询公司帮助本土咨询企业进行了重要的前期市场培育工作，让国 内企业开始意识到咨询的价值。 ”国内某知名解决方案提供商的负责人表示，虽然一些客户觉得 国外公司的实施经验丰富、可靠、风险小，更愿意买国外公司的咨询，但是当客户接受了国外公 司给出的顾问方案、进入投标阶段后，本土企业反而因为价格等原因面临着一些机会。 国内咨询企业应该把握住这种产业机会，把眼光放得更长远，甚至考虑如何让国内咨询业更 好地带动国内软件业的发展。 2005 年年初，上海宝钢股份不锈钢分公司希望
15、建设一个面向销售、以财务为中心的钢铁企业 生产综合自动化系统。 最终， 惠普作为总协调服务商， 全力协调由宝信软件、 BEA、 Oracle、 Veritas 和 Attunity 等多家厂商组成的协作团队，提供了包括项目管理、搭建开发环境、设计应用系统框 架等一系列服务。在这一系列软件提供商中，除了宝钢自己的宝信软件外，其他的都是国外软件。 IBM 2006 年年报显示，其全球服务的营业额已占到全公司营业额的一半以上，IBM 正在成 为一个“服务+硬件+软件”的全面解决方案提供商，服务与软件在 IBM 公司战略体系中也占据 了中心地位。多年来，IBM 始终致力于改变其在客户心目中的形象：IB
16、M 不是一个卖服务器、卖 Lotus 等有形产品的公司，而是一个咨询和服务公司。 咨询被 IBM 和惠普等国际巨头高度重视，就是因为咨询扮演着“医生”的角色，对之后进行 的 IT 架构、技术实现手段等一系列环节起决定作用。所以，对于 IT 咨询这一“先导”产业的布 道与争夺是影响整个 IT 产业（包括软件、硬件、服务）的关键点。IBM 和惠普的成功经验表明， 咨询影响着企业下一步信息化建设的 IT 架构、技术实现手段、实施、运营等一系列环节，也会 对企业的软、硬件采购带来一定影响，因此，咨询产业可谓是软、硬件产业的“先导” 。 “先导” 产业被外资占优，软、硬件市场自然也被外资占优，因此，对咨询产业的扶持也应该上升到国家 政策的高度。 近年来，国家相继出台了一系列政策，大力扶持软件产业的发展，比如 2000 年国务院出台 的鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策 （18 号文） 、2002 年国务院办公厅转发的振 兴软件产业行动纲要 （47 号文）等，新的 18 号文件预计也将在今年年底前出台。中国的软件企第 4 页 共 4 页 业因此享受了出口退税、专项基金扶持、
