中层管理技能训练讲义--金马666

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1、中层管理技能训练中策群教育咨询有限公司2009/61课程要点n新趋势新观念新思维n中高层领导者的领导艺术n中高层管理者的管理技能2一、新趋势新观念新思维n危机与遇机同在n信心比黄金更重要n观念更新是一切的先导n当今企业的转型战略3、正确认识金融危机n事物是周期性波动规律n周期性变化的推动力：n供求关系的变化产生周期性波动n物极必反观点n量变到质变的规律4上升期谷峰谷底下降期事物的周期性变化5从金融危机看企业管理n金融危机给我们的启示：n有问题最终是要暴露出来的；n过程中监管的重要性，发现问题及时解 决，不能积压问题；n积重难返，长期有问题不及时解决，简 单问题变成复杂问题，复杂问题变成多 重矛

2、盾，最后无能为力，无力回天6、观念决定行为n学习影响观念n观念决定行为n行为决定结果n结果决定命运7当下最急需更新的观念1.战略目光2.管理精细化3.全球整合资源4.品牌运作5.商业模式6.技术创新7.信息技术与传统产业的嫁接8丰田和戴尔的零库存n市场能力：根据销售订单反向拉动生产制造 与零部件采购。n零部件库存分布在上游配套公司那里，小批 量多批次快速采购。戴尔年亿美元， 某车间零部件周转性库房只有平方米，每 天装出万台电脑。n采购指令分钟内完成。由互联网和强大 的信息系统来完成。也叫“无缝连接”的信息 系统。零部件供应商分布工厂周边。n实现了减少存货带来的财务风险和库存积压 的资金占压。9

3、丰田价值微笑曲线附加价值高低上游下游利润空间小研究开发零部件组装营销售后服务品牌塑造10二、中高层领导者的领导艺术n中高层在企业组织中的位置与作用n管理与领导的区别与联系n提高决断的领导艺术n用人影响人与授权的领导艺术n领导者基本技能11、管理层次与角色正副总经理、 总监、总助、 高级经理部门经理、 主任、场、 厂长、班组长、工 段长经营 决策者组织执行者执行实操者12承上启下，中坚力量执行变现的主力军组织效率的重要因素决策层智慧和信息的来源基层的表率和榜样管理者的角色定位 13、领导与管理的区别与联系n我们在工作中从来没有区分过两个概念；n我们常常认为，只要把领导交给我的事办好就行 了，从来

4、没有考虑过如何把人领导好或培养好；n我在工作主要是想如何把事办好，很少想人如何 管理；n工作中出了问题了，我们常常指责员工，很少从 自身找找原因；n管理和领导都要职业化这个概念，不知听说没有 。这是管理者未来的大方向。14领导与管理的十大区别与联系序号 领导的关注点 管理的关注点第一领导重在激励。给他鲜花， 给他梦想，是柔的，是软的 。管理重在控制，约束。是硬 的，是刚的。第二领导重在软权力的运用，施 加影响力。一切管理都靠硬权力。没有 硬权力，管理寸步难行。 第三领导更多是一门艺术，结合 人的经验、个性和魅力。讲 创造、灵活、权变。管理是一门科学，注重规章 制度、程序、规范。管理尽 可能减少

5、变化因素。 第四领导追求变革和变化。管理追求秩序，完善，最多 是改良。 第五领导关注的是员工和群众。 领导只领导人，不领导物。管理关注的是工作、业务。 如绩效管理，财务管理等。15领导与管理的十大区别与联系序号领导的关注点管理的关注点第六领导面向未来，有前瞻性。管理关注现在，别出事，有 效益。最多是近期的事。第七领导关注内部，也关注外部 。外部的资源，外部的机会 。管理的重点是内部。内部的 业务、财务、人员等。第八领导关注战略的决断和决策 。管理关注战术的执行和落实 。第九领导是个性的。管理是共性的。第十领导关注价值、目的、效益 和结果。管理关注过程、效率、目标 和成本。16领导力价值重现1.

6、领导力比管理力更重要2.在越来越复杂的环境中,更需要领导 者3.管理型的领导者需要转型为领导型 的管理者17案例分析：华为集团18华为集团总裁任正非19胡锦涛总书记视察华为2021产品展览中心2223华为大学2425“巨大中化”演变过程巨龙集团大唐集团中兴集团华为集团26华为的四大战略市场主导战略核心技术战略全员持股战略国际化战略27IBM前总裁郭士纳28郭仕纳语录我不懂技术,但我了解客户需要什么.29济南趵突泉酿酒集团公司董事长邢介平30正确的战略选择改制（老国有企业的股份制改造）产品结构调整（02-03年“两低两高”）企业文化与产品文化建设努力提升员工和干部素质很抓基础管理稳健的营销战略（

7、立足济南，拓展全省 ，不树敌，广渗透，缓称王）31、如何提高你的思想 境界和决策能力32决断力的首要条件打开思维空间。 积极开阔眼界。33n 专业能力管理技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念/视野各级管理人员能力素质模型34打开思维空间的方法思想方法： 1、由小看大转到由大看 小 2、排斥差异转到重视差 异 3、单向思维转到多向思 维 4、单脑思维转到多脑思 维具体方法： 现场参观 学习研讨 交流沟通 求教高人 尝试新事换位思考和多位思考35邓小平访日36邓小平访美37提高决策能力需要多脑思维内脑与外脑的分工： 1、外

8、谋内断是分工 2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色38万科王石39有所为有所不为n布里丹选择： 1、最优选择 2、最乱选择 3、最慢选择n提高决策能力 ，必须有所为 有所不为。40地位健康财富诚信机敏相貌智慧七个包袱的该放弃哪一个？41儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近42儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近43领导者“四商”并举，全面修炼n情商： 1、自知知明 2、自我管理 积极心态 情绪稳定 3、识别他人 4、沟通及人际关系n智商： 1、逻辑思维 2、理性分析 3、反应速度 4、联想能力44n胆商：n1、敢于承担风

9、险n2、敢于承担责任n2、果敢、果断，n 不拖延 n4、有勇气(壮志断 腕)n逆境情商：n精神上不被困难压 倒n倒了再起来干；n再倒了再起来干 45人生的三层境界n知识是学习出来n事情是干出事的n层次是修出来的46诸葛亮识别人七则其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见） 其二：穷之以辞而观其变（随机应变） 其三：咨之以谋而观其识（远见卓识） 其四：告之以难而观其勇（临危不惧） 其五：醉之以酒而观其性（品性） 其六：临之以利而观其廉（廉洁） 其七：期之以事而观其信（信守诺言）47忍字头上一把刀，遇事不忍祸先招；若能忍得心头怒，事后方知忍字高。林则徐48曾国藩 49曾国藩大柔非柔,至刚无刚50做

10、人真言n锐气藏于胸；n和气浮于脸；n才气现于事；n义气施于人。51正确的思维方式思路决定出路思路四要素 ：1、目的2、目标3、途径4、应变修定决策的路途：应变对策具体途径战略目标目的使命案例：1、蒙牛的“只修改手段，不修改目标”；2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。52决断力的最终关注点是什么？领导者的关注点：1、结果比过程重要2、目的比目标重要3、价值比成本重要4、效益比效率重要价值与成本的对比：体能技能智能成本 1 3 9价值 1 10 100案例：1、邓小平的结果导向；追赶500强；TCL通讯；转变增长方式。53序号领导的关注点管理的关注点第六领导面向未来，有前瞻性。管理关注现在，别出事，有 效

11、益。最多是近期的事。第七领导关注内部，也关注外部 。外部的资源，外部的机会 。管理的重点是内部。内部的 业务、财务、人员等。第八领导关注战略的决断和决策 。管理关注战术的执行和落实 。第九领导是个性的。管理是共性的。第十领导关注价值、目的、效益 和结果。管理关注过程、效率、目标 和成本。对比研究54、如何领导者的组织 力和影响力55领导力的本质是影响力n领导者的职责在于用人n用人就是影响人n影响人就是调动积极性56用人六要素1、识别人 2、选拔人 3、培养人 4、吸引人 5、使用人 6、管理人前提（花时间少，凭感觉多）难点（以自然的传帮带为主，凭个人 魅力和私人感情）重点（分析不够，无计划无考

12、核）关键点：用人就是把合适的人用到合适的地方；选择比适应更重要 57中高层领导者应用人上下功夫精力 、时 间和 能力决策 用人 业务高层47 %35 %18 %中层31 %42 %27 %基层18 %35 %47 %注：权威资料。58用人案例分析n蒙哥马利模式：智慧又勤快；智慧不勤 快；勤快不智慧；不智慧不勤快。n诸葛亮用人方法：n事必躬亲型领导：逢事亲历亲为；自己 想、自己干、自己立功；以“忙死”为自 豪n刘邦用人之法n韦尔奇用人方法59用人秘诀n人类需求理论n领导就是激励：领导重在用人，用人重 在激励；n激励的三个层次n懂得如何授权n懂得什么是权变60激励必须以人为本研究人的需求人性优势需

13、求： 1、尊重 2、信任 3、赞美 4、理解 5、支持 6、关心61马斯洛需求层次理论生理需求安全需求社会归属需求尊重需求自我实现需求62组织激励的三个层次n你的动力哪里 1、自我激励； 2、先我后他； 3、相互激励； 4、持续激励。n自我激励来自： 1、使命感； 2、追求； 3、欲望； 4、竞争； 5、偏执。制度激励： 1、以人为本； 2、法治非人治； 3、做到“三公”； 4、先制度后艺术； 5、科学性63激励方法小结精神先进进工作者、荣誉称号、 通报报表扬扬，韦韦尔奇传传真等 。 物质奖奖金、红红包、实实物、股权权 等。心理尊重、赞扬赞扬 、肯定、信任 、鼓励等。感情谈谈心，共进进午餐、邀

14、请请到 家做客等。64领导激励八招第一招 目标激励 (契约的签订) 第二招 数据激励(英特尔诺思壮) 第三招 领导行为激励(巴顿韦尔奇) 第四招 奖励激励 () 第五招 典型激励(人生榜样) 第六招 关怀激励 （IBM） 第七招 集体荣誉激励 (海尔与CCTV) 第八招 支持激励(华为技术员)65授权的前提你不可能全知又全能做；你确实干得更好，但不可能事必躬亲；下级需发展的机会，煅练的机会，否则他们会变 得平庸；干本属下级干的事情，因此自己忙得不可开交；把负有责任的事物交给下属，担心出事；不同层级的领导应干属于自己范围内的事情。66科学授权适度授权有目的的授权不可交叉授权因事设人，视能授 权权

15、责对等的授权充分交流的授权信任授权量力授权（承受能 力）逐级授权单一隶属的授权有效控制的授权67权力应该交到谁的手里？知道自己权限并勇 于承担责任的人；向上级提出问题的 人；不是事事请示的人 ；准备随时回答上级 提问的人；上级不在时能认真 工作并坚决执行上 级命令的人；主动向上级报告解 决问题的过程的人 ；提供信息和情报给 上级的人。68哪些工作应该授权？经常性的必须要做的事情；为下属创造发展机会；自己经常性参加的公务活动；专业性强的业务。69哪些工作不应该授权？需要你亲自做的事情；人事或机密的事务；关于制定政策的事务；直接由你负责的下属培养问题；危机问题或事件。70学会权变n角色的权变n能力

16、的权变n心理的权变71掌握权变艺术，让你更有领导力n角色的权变： 1、根据人、事和环境，调整自己的角色； 2、角色变了，行为和心态都要跟着变； 3、组织角色和社会角色。72n能力距离的权变： 1、距离太小不服你； 2、距离太大不懂你； 3、距离恰如其分是艺术。73n心理距离的权变： 1、领导力拒绝零距离； 2、距离产生美，距离生产魅力； 3、刺猬效应。74、领导者的技能要求n思考能力n分析能力n表达能力n心理素质要求75三、管理创新与管理技能提升n学会系统思考与系统管理n目标管理体系建设n绩效考核与绩效管理n机制创新与制度管理n学会用管理工具解决问题76n 专业能力管理技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念/视野各级管理人员能力素质模型77、学习系统思考和系统管理n在企业里，的问题是由于系统的 原因造成的，是其它原因造成的 。n为什么会出现