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1、1中石化管理经验介绍中石化管理经验介绍主要内容：一是介绍关于塑造中国石化特色管理模式主要内容：一是介绍关于塑造中国石化特色管理模式的主要精神；的主要精神；二是介绍河南油田标杆管理经验。二是介绍河南油田标杆管理经验。第一部分：简要介绍关于塑造中国石化特色管理模式第一部分：简要介绍关于塑造中国石化特色管理模式的主要精神的主要精神去年 3 月份，集团公司下发了关于塑造中国石化特色管理模式指导意见 。集团公司党组根据“用 10-15 年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标，针对公司发展面临的新形势新环境、新情况新问题，审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策。一、塑
2、造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路一、塑造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路（一）指导原则。（一）指导原则。1充分体现中国石化充分体现中国石化“特色特色” 。中国石化是一家在社会主义市2场经济条件下运行的中国特大型国有企业，承担着具有中国特色和国有企业特点的政治责任、经济责任和社会责任。中国石化管理模式要体现中国社会主义市场经济的特色，体现石油石化行业的特色，体现中国国有特大型企业的特色，体现中国石化集团公司的特色。在管理理念、管理体制机制和管理方式方法上既要与国际接轨，又不能照搬国外公司的模式，要以中国石化特有的、特别适用和特别有效的、在实践中被证明为先进的管理经验
3、为基础，充分吸收国内外先进的管理理念和管理方式方法，走自己的管理创新之路，形成中国石化的特色管理模式。2坚持继承和创新相结合。坚持继承和创新相结合。中国石化在长期实践中积累了很多好的管理经验，有一定的管理基础，形成了坚持“三基”工作、坚持精细管理等许多好的传统和做法，成为企业不断发展的宝贵财富。另一方面，改革开放以来特别是改制上市以来，为适应提高竞争实力和开展国际化经营的要求，中国石化也学习引进了一系列国际国内先进的管理体系、管控方法。塑造中国石化特色管理模式，就是要把继承优良管理传统与创新管理、吸收现代化管理有机结合，形成符合中国石化实际和特点的管理模式。3积极稳健、求真务实推进。积极稳健、
4、求真务实推进。按照塑造特色管理模式的方向和目标，坚定不移、持之以恒地推进优化流程、健全制度、强化执行，全面提高管理效率，提升中国石化的国际竞争力。同时，总体规划、协同配套、稳步操作，边实践边总结，与时俱进，不断完善，讲求实效，注重效率，不强求千篇一律和整齐划一，更不能搞形式化。3（二）总体目标。（二）总体目标。持续改进、优化和提升管理，着力培育形成核心价值理念，推进实现管理的一体化、标准化、精细化、信息化和国际化，最终形成一定时期内相对稳定并可自我动态适应性调整的统一高效、简约的特色管理模式。中国石化特色管理的目标模式包括：核心价值理念、管理一体化、管理标准化、管理精细化、管理信息化、管理国际
5、化。 （一个理念加五化）1核心价值理念。核心价值理念。企业宗旨：发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。企业愿景：建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。企业精神：爱我中华、振兴石化。企业作风：精细严谨、务实创新。经营理念：诚信规范、合作共赢。2管理一体化。管理一体化。融为一体：集团公司、股份公司实现总部和企业两个层面上的组织机构和业务融合，实现一体化管理。集中统一：重大事项集中决策、统一运作、分级管理。系统管控：注重规范、可控，全程系统运行、分级管控。集约经营：集团化、规模化集约经营。3管理标准化。管理标准化。4标准统一：建立同类业务相对统一的制度文本和标准化制度体系。流程规范：
6、规范业务流程，细化管理行为。职责清晰：理顺层级管理关系，明确层级定位，划清层级职责，科学设置机构，实现责权利匹配。4管理精细化。管理精细化。机制长效：系统配套，流程化管理，运行顺畅，持续有效。要求严格：高标准、严要求，止于至善。措施细化：针对性、实效性强，目标、责任和进度落实。执行到位：过程控制有力、执行考核到人，责任追究和奖惩到位。5管理信息化。管理信息化。平台统一：管理信息平台统一。系统勾稽：信息系统相互勾稽，信息资源共同享用。运行高效：关键控制点明确，异常问题反馈及时，全程在线运行高效。数据真实：“就源输入” 、数据真实。6管理国际化。管理国际化。吸收借鉴：与国际惯例接轨，积极吸收借鉴国
7、际化管理有益经验。体制适应：海外业务管理体制适用于海外法律环境、区域文化和业务拓展。5机制灵活：用人、用工和分配灵活有效，有利于激励、稳定人才。（三）总体思路。（三）总体思路。塑造中国石化特色管理模式的总体思路是：立足于中国石化，服务于战略目标，按照目标模式六个方面内容，坚持体现中国石化特色、继承与创新相结合、积极稳健求真务实推进的原则，在总结梳理管理现状的基础上，分两个阶段推进塑造中国石化特色管理模式。第一阶段，研究制定并全面实施“塑造中国石化特色管理模式”指导意见。以重大事项集中统一和生产经营专业化管理为重点，进一步完善一体化管理体制，合理界定总部和企业职能，充分调动两个积极性；以持续改善
8、和提升经营管理水平、促进降本增效为重点，细化完善经营管理运行机制；紧紧抓住制度、流程和信息化等三个要素，形成中国石化既相对统一、又体现各业务板块特点的管理标准化、信息化体系。企业管理达到国内先进水平。第二阶段，按照“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的目标要求，进一步学习借鉴国内外先进企业的管理理念，不断总结提炼实践经验、吸取教训，不断完善管理体制、运行机制和监督控制方式，全面提升管理信息化水平，培育以人为本、凝心聚力的企业文化，逐步形成中国石化特色的管理模式，企业管理达到国际先进水平。6第二部分：介绍河南油田标杆管理经验第二部分：介绍河南油田标杆管理经验首先，介绍一下标杆管理概念。“
9、标标杆杆”管理法管理法，是指企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。它与企业再造、战略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。它是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样适用。下面以河南油田采油一厂“标杆管理”为案例，讲一下如何运用标杆管理法。（请大家注意以后管理经验总结材料的编写要以此为样板）创新创新“标杆标杆”管理管理 持续有效提升基层精细化管理水平持续有效提升基层精细化管理水平（河南油田分公司第一采油厂）（前言、简介
10、）河南油田分公司第一采油厂组建于 1977年，是一个有着 33 年开发历史的采油厂。生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。现有职工 3480 人，有 42 个基层队，757座计量站，257 个班组。累积生产原油 5827 万吨。2010 年原油生产任务 105 万吨，是河南油田主力原油生产单位。近年来，我厂先后连续四届被股份公司评为“红旗采油厂” ；基层队先后 11 次获得金牌队、17 次获得银牌队、7 次获得五星级站库、9 次获得四星级站库荣誉称号。主力油田双河、下二门多次被评为“高效开发油田” 。厂党委、厂工会、厂团委也先后荣获集团公司先进基层党组织、全国总工会工人先锋号、全国五四红旗团支部
11、以及河南省级文明单位、模范职工之家、女职工工作示范单位、三八红旗集体等荣誉称号。一、一、 “标杆标杆”管理产生的基本背景（背景描述）管理产生的基本背景（背景描述）一是客一是客观观形形势势所迫。所迫。河南油田第一采油厂是一个有着33 年开发历史的老采油厂，经过多年高速、高效开采后，所管辖的油田动用程度已高达 95.2%，综合含水高达 94.3%，主力油田采收率已达 45%左右。近年来，随着安棚深层系的投产、王集油田划转，我厂没有规模化新储量的投入，储量动用程度逐年增加，后备资源匮乏，稳产基础薄弱。特别是进入特高含水后期递减阶段开发以来，综合含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识
12、和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。8在缺乏新的资源接替的严峻形势下，我厂十分清醒地认识到，在依靠技术进步减缓产量递减的同时，必须坚持向管理要产量，向管理要效益，依托“五项劳动竞赛”这个平台，推行精细化管理，眼睛向内，苦练内功，走内涵式发展之路，才能实现百万吨产量稳产目标。二是自身二是自身发发展所需。展所需。在这种大背景下，我厂以提高油水井运营能力和运营效率、打造基层核心竞争力为出发点，提出基层由现场管理型向技术效益型的转变，制订了建立“位阶管理、横向协作、各司其职、各负其责、简捷高效、监督有力、执行力
13、强”的生产自组织系统，走“流程简捷、技术先进、管理高效、执行到位、人员素质高、创新能力强”的内涵式发展道路，构建一个快乐向上、务实开放、运营力强的新型采油厂的发展战略。围绕发展战略，2003 年，我厂按照专业化、市场化、项目化的要求，先后重组建立了测试大队、集输大队、作业管理部、保卫部等专业化队伍；同时，强化地质研究所、采油工程研究所技术支撑职能。逐步建立了以油矿为生产主体；两所为技术决策参谋主体；测试、集输、物管站为辅助生产主体；作业监督站、基建工程为监督主体的四大主体，建立起了符合我厂实际的油藏经营管理模式。专业化重组后，管理架构日趋完善，核心业务更加突出，管理流程日益优化，但在内部管理上
14、，仍缺乏实用的精细化9管理方法。2005 年，在油水井管理上，我厂在 12 个采油队、4 个测试队中全面推行“一井一策”精细管理法：针对不同油水井所处开发单元、开发阶段、井身结构、产出液性质的不同，采取不同的管理对策和工作制度，最终达到运行参数最优化、产量最佳化、运行成本最小化、经济效益最大化的目的。在机泵设备管理上，结合实际，我厂在 5 个联合站、1个净化站和注聚站中推行“设备长周期经济运行”精细管理法：通过优化设备运行参数、强化设备日常监控，延长设备运行寿命、降低运行单耗，实现设备长周期平稳经济运行。油水井和机泵设备是油田开发生产管理的基本单元，“一井一策”和“设备长周期经济运行”精细管理
15、的发展和运用，实现了单井、单机、单台设备的精细化和差异化管理，提升了油水井和机泵设备的运营能力和运营效率，达到了降本增效、节能降耗的目的，提升了基层队、站的管理水平。但在对基层队、班站管理水平的整体评价上，仍缺乏一个量化的指标评价体系。比如说，任务的完成、成本的节约并不能完全反映一个单位管理水平的高低。产量的完成有新井、老井、措施的影响，进罐率、泵效、时率、作业频次、注水合格率等指标才是反映基层管理水平的关键；成本节约与下达的计划有关，而10单井耗材、注水单耗、提液单耗等指标才是一个单位成本控制能力的体现。2005 年，随着集团公司经济分析模板的推广和应用，我厂适时建立起数据支撑、经济活动分析
16、、实时监控三个体系，打造精细化管理“利器” 。梳理生产管理流程，重新界定数据统计节点，规范基础数据的录取、归集、整理，建立了厂、矿、队三级层面上的经济分析模板的数据支撑体系；制订第一采油厂经济活动分析实施细则，建立年、季、月经济活动分析例会制，形成了以厂、矿、队为一体的经济活动分析体系；通过模板报表，直接监控各单位、单井、单台设备的运行效率和效益，建立生产成本调控、生产过程优化的实时监控体系。三个体系的建立，使油气生产过程中的经济技术指标显性化，生产指标变化可以直接反映到经济指标上，虽然初步实现了经济技术指标的静态描述和评价，但在实现过程的控制、指标的提升、队伍的进步方面，仍缺乏一种经济技术指标动态提升机制。为使生产过程的优化和控制更加及时有效，动态提升各项生产经济技术指标，达到“抓单耗、找差距、定措施、控节点、促管理、提效益”的目的，我厂抓住机会，顺势而为，在量化、细化、对比考核上做了大量探索性的工作，最终创立了独特的、实用的精细化管理方法“标杆”管理。11完善的专业化组织体系、有力的技术支撑体系、创新的精细管理方法和高素
