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1、浅析纳什均衡下团队执行力的博弈浅析纳什均衡下团队执行力的博弈1、引言、引言古人言，“天行健，君子以自强不息”，于是“知难行易”。由古及今，不论官与民否，目标之达成，执行力不可或缺。对团队来说，团队的执行力协 作尤其重要。宋朝王安石为解决经济危机及边境困扰而实施著名的变法改革，但一方面激进派 过于求快而产生民怨，一方面保守派因利益被触动而极力阻挠，最终以封建王朝统治团队的不 协作、执行力南辕北辙致失败而告终。又比如我们康力物流集团公司的货物中转，须经过各站 点集货，经口岸装卸分拣后返回各站点分流，各站点之间是串联关系，对时效性、连续性要求 非常高，任一站点的时间延误都将损害其他站点的利益(比如时
2、间等待的消耗、次日派件时间的 延误等)，当有多个站点为了各自利益而出现时间延误时，在不增加其他调派费用的情况下，则 货物运输时效目标无以达成。抛开历史，以现在角度来说，上述两例团队成员的执行力均无法形成合力，于是影响或终 止团队目标实现。2、企业团队执行力的非合作博弈、企业团队执行力的非合作博弈2.1、企业执行力概念、企业执行力概念根据权威解释，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。企业的执 行力则是一个系统、组织和团队的执行力。而企业执行力有三个层面的解释：一是按照命令和 规则做事的过程，就是能够听话照做；二是按照预定事项的计划行为过程，即做事章法；三是 将想法变成现实的过
3、程，即规划实现。对一个企业和团队来说，第一个层面的效率是远远不够的，需要第二个层面的执行，即按 计划做事，因为第一层面是片段与非连贯的，第二个层面是连续与整体的，而一个计划目标需 要将整体的顺序都做好才能达成效果。只有到了第三个层次即创新规划并落实执行，组织的效 率才是质的提升。结合上述王安石变法与干线货物运输例子，可知道团队中任一成员只要出现 问题，那么团队效率就降低，并影响团队目标的达成。当执行力南辕北辙、执行力的第一二层 次无法实现时，则团队目标无以实现，团队成员将付出成本、精力而无收获，那么团队的执行 力协作是非合作的负和博弈，这是需要避免的。2.2、团队执行力博弈与纳什均衡、团队执行
4、力博弈与纳什均衡2.2.1、非合作博弈与团队执行力、非合作博弈与团队执行力根据是否可以达成具有约束力的协议分为合作博弈和非合作博弈。合作博弈为指如何分配 合作得到的收益，即收益分配问题；非合作博弈是指一种参与者不可能达成具有约束力的协议 的博弈类型，是一种具有不相容的情形。非合作博弈中的成员是经济学中的理性人，即如何决 策以使自己的收益最大，是策略选择问题。结合以上团队执行力含义分析，为达成共同的目标， 需要团队的个体共同执行，缺一不可，是以每一个团队成员的执行力到位与否均影响其他成员的利益。但团队成员都是理性人，在没有强制约束力下，都会做出付出成本最少、牺牲最少、 使自己收益最大的决策，并认
5、为其他成员也都会做出利己决策。为此，每次团队做出决策实施 时，因为利益关系，总是有不同策略的出现，并且无法改变已决定或实施的策略，当执行力没 有强化得不到统一时，其他成员须付出更多、牺牲更大才得以实现目标，长此以往便形成一个 常态的均衡困境，即“纳什均衡”。2.2.2、纳什均衡、纳什均衡假设有 N 个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略 (个人策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略)，从而使自己利益最大化。所有局中人策略 构成一个策略组合。纳什均衡战略组合由所有参与者的最优策略组成。即在给定别人策略情况 下，没有人有足够理由打破这种均衡。它是一种非合作博弈状态。
6、如上所诉团队决策的执行困 境，便是非合作博弈纳什均衡的体现。3、团队执行力博弈的纳什均衡表建立及分析、团队执行力博弈的纳什均衡表建立及分析3.1、团队执行力纳什均衡条件的举例假设、团队执行力纳什均衡条件的举例假设以我们公司干线车货物运转的其中两个站点成员为例，设为 A、B，干线车上行或下行须 依次经过 A 与 B，具连续性和时效性，任一站点的延误皆会导致另一站点的等待时间耗费和次 日派件的时间延误。当制度不明、监督不到位时，各站点为了多集货而与客户妥协、多让操作 员休息等以获取最大的个体利益，加上操作员习惯性的散漫，尤其是当延误的个体利益大于不 规范的惩罚措施时，各站点都会采取延误策略以获取更
7、大的利润。如此，其他站点利益则受到 损害，例如外务接车时间的等待消耗、次日派件时间的延误、干线车运转危险程度增加等，从 长远来看，就是恶性循环。规定不允许延误，假设：(1)、为了个体利益，A 与 B 都延误，结果 整体运转时效、次日派件时间都延误，干线车将难以运行，无法实现整体运转目标，且造成客 户不满，增加干线车驾驶隐患，那么 A 与 B 收益均为 2；(2)、A 点为了个体利益延误，收益为 9，B 点遵循规则选择不延误，但被消耗了等待时间及延误了次日派件时间，收益为 1，两者反 之亦然；(3)、A 与 B 均遵循规则，整体时效目标达成，各方满意，收益均为 8；(4)、任何原因 的延误策略皆
8、视为执行弱，反之不延误为执行力强，即执行规定。3.2、纳什均衡表建立及分析、纳什均衡表建立及分析执执行行力力强强执执行行力力弱弱执执行行力力 强强8 8 , , 8 81 1 , , 9 9执执行行力力 弱弱9 9 , , 1 12 2 ，2 2成成员员A A干干线线车车运运转转执执 行行力力博博弈弈成成 员员 B B干干线线车车运运转转执执行行力力博博弈弈表表在这个干线运转执行力博弈中，如果成员 A 执行力强，B 也执行力强遵循规定不延误，那 么大家都顺畅、皆大欢喜，干线车得以顺利运行，这是理想状态；如果 A 执行力弱（延误）占 得便宜可以得 9，站在自己利益上，执行延误策略为好，而 B 如
9、果遵守规定不执行延误，则更糟，不仅没有取得个体利益，反而消耗外务员等待及次日派件时间，结果收益为 1，因此为了 自己的利益，也只能执行延误；如果 A 执行力弱，B 为了自己的利益，也持有同样的想法而执 行延误策略，从此陷入“纳什均衡”，则干线车陷入恶性循环无以运行(尤其是如今车辆限行的 情况下)，A 与 B 次日的派件也难以进行，并有可能给干线车带来安全事故，整体团队利益受挫， 各自收益为 2；而当有多个成员参与时，在没有强有力的制度与监督下，各自成员均采取同样 的执行力弱措施以保障最低利益的实现，因此，干线车运转执行力博弈便陷入“纳什均衡”怪 圈。相信大家在干线车线路没有优化前，都享受了干线
10、车延误带来的困扰，尤其是客服，对因 干线车延误而频繁向客户解释的麻烦记忆犹新吧！以上仅只以两个站点作为举例，如将众多站点一起列入，当众多执行力弱的成员达到一个 临界或完全的纳什均衡时，则干线车必将陷入一个无序或时效完全延误的运行状态，而要想达 到理想的运行状态则更为艰难！要想达成团队目标，则必须走出这个“纳什均衡”困境。4、走出团队执行力博弈的、走出团队执行力博弈的“纳什均衡纳什均衡”困境困境4.1 企业团队执行力的协作情况企业团队执行力的协作情况据悉，欧美等发达国家的国际企业 已经构建了比较完善的组织制度，即具备了相对成 熟的治理结构、组织结构及管控 、监督流程等基础的 协作管理平台， 内部
11、的协调执行系 统能很快启动，执行效果能马上得到体现，这为组织执行使命、任务提供了基本的制度保 障。据悉，国内企业虽已具备了基本的运作架构及机制，但 仍不足以保障其在 组织能力 上与国际企业相抗衡。 相比之下， 国内企业（如海尔、联想、 TCL 等）大多暴露了在企业 基本管理运作 协调机制上的缺陷，极大地影响了它们国际化的能力。4.2、走出、走出“纳什均衡纳什均衡”困境，走向组织制度的规范与协作困境，走向组织制度的规范与协作仍以我们公司干线车运转执行力博弈说明。要走出困境，就必须打破“均衡”困境，并保 证各自最大收益，方得以走出困境。而要保证各自成员或站点的最大收益，该如何打破固有的 不利“均衡
12、”，欧美发达国家的国际企业已做了很好示范，即构建完善的组织制度， 也即建 立成熟的治理结构、组织结构及管控 、监督流程等基础的 协作管理平台。而走出干线车运 转的博弈困境，除了需要向欧美借鉴经验外，同时 在不增加营运成本的情况下，以下做法 势在必行：一是制定强有力干线车协作制度和有效的监督制度，增加各站点执行力弱的成本； 二是各站点与各站点之间必须协作，加强沟通与反馈，提高责任感；三是在个体利益与整体利 益相冲突时，个体利益须服从于整体的利益，增强执行力，打破固有的、寻求个体利益的均衡， 遵循制度规则，以寻求个体利益与整体利益达到最大时的均衡！5 5、结束语、结束语执行力就是竞争力，相信大家已不再质疑。“勿以善小而不为”，当“千里之行始于足下” 、“知行合一”时，众所周知的执行力便不再是“知易行难”。
