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1、企业集团管理模型企业集团管理模型使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价值决策层 （方向性/资源配置）管理层 （效率性/资源控制）运营层 （增值性/资源运用）业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控 制和使用能力的对比。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和制和使用能力的对比。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和 运营三个层面，
2、并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。*现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要 。*的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中 心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用 现有的股份公司的部门众多， 业务管理部门和集团管理部门 混杂，没有形成*集团的中 心，这不利于企业规模成长后 的控制和管理股份公司部门设置伴随着企业规模的快速增长，*应该改变目前的组 织结构，建立集团的管理中心是当务之急现状弊端 目前*还是职能式的组织结构。虽然 股份公司设置了集团的管理部门，如财 务部；但部分关
3、键管理部门职能缺失， 如审计部。 品牌管理部门应该是集团的重要管理部 门，但目前品牌管理部门只负责奶粉业 务。 虽然部分职能（如生产）采用了“事业 部”模式，但名不副实，不是真正意义 的利润中心和责任中心。 股份公司直接领导多个奶粉业务生产单 位，管理效率不高。 股份公司的管理幅度大，弱集团管理部 门的现状无法对其他业务（权属企业） 提供有力的支持。 股份公司业务管理部门（奶粉业务）和集 团管理部门混杂。同时参加集团和企业两 方面的管理，职责不清，容易造成相互推 诿，无人承担责任，也无法实现对部门和 权属企业的有效考核。 股份公司众多的职能部门造就了众多的中 高层管理人员，不利于综合性管理人才
4、的 培养。 多业务的高速发展和激烈的市场竞争需要 企业的快速反应，职能式管理造成高层决 策负担重，过多的参与具体的日常经营决 策，同时弱管理部门不能提供有力的支持 ，宜造成决策问题。构建强有力的集团管理中心和战略业务经营单位 ，实现*高速成长集团管理中心战略业务经营单位战略业务经营单位战略业务经营单位 确定集团的远景和发展目标 制定、监督落实重大战略措施 为业务经营单位提供资源并监 督资源的使用情况 建立有效的核查制度，保证经 营单位的业绩提升 负责业务的日常运营：包括经 营计划、组织实施、人员安排 等 制定本业务发展策略并对集团 中心制定发展战略提供支持 对本业务经营单位的业绩负责 *应整合
5、现有职能 部门，建立集团的管 理中心 以事业部或子公司的 形式组建战略业务经 营单位，赋予充分的 自主权，构建利润中 心 高层能有更多的精力 思考企业发展的远景 和企业构架 中心应该精干，集中 精力抓住关键领导任 务，战略实体在业务 经营单位对于各战略业务的管理应根据业务特点和战略地位采 取相应的管理模式集团中心核心业务（粉类、液态奶）战略操作型管理模式非核心业务（连锁、健康食品等 ）战略型管理模式 核心业务为未来五年*资源分配的重点，*应该集中精 力管理好核心业务的发展，集团中心对于核心业务的管理可 采取更为集权的方式。 根据乳品行业的特点，研发、新产品项目的开发和奶源的建 设将是企业战略竞
6、争优势的重要基础，集团中心应考虑采取 对这些功能的统一管理方式，而不是将它们完全下放到事业 部层面。 随着信息技术的发展，采购、物流的统一管理是企业管理的 趋势，也是企业降低经营成本的重要关注点，集团中心应考 虑采取对这些功能的统一管理方式。 综合以上分析，对于核心业务，集团中心应考虑采取对研发 、新产品项目的开发、奶源、采购和物流的统一管理。事业 部负责产销，责任经营。集团对核心业务的管理采取介于战 略型和操作型之间的适度集分权的管理模式，可以称之为战 略操作型管理模式。 对于非核心业务，集团中心应采用较为放权的管理模式，在 发展战略上给予指导，资源分配上适度支持，为战略型管理 模式。 对于
7、管理模式的论述详见附录。*现有的组织机构缺乏系统的决策体系，没有形成 集团的决策中心决策现状目前组织目前*的战略决策缺乏科学的论 证过程；高度集权使战略决策缺乏 不同角度的评估，也没有建立评估 标准；战略的制订和执行过程也缺 乏广泛的沟通，不利于战略实施的 推进。因此，建立规范的战略规划 和决策流程是*建立高效的决策 中心的必要条件。 目前*的“参谋”部门包括企业发 展部、咨询公司等，但是部门之间 有职能重叠现象，部门能力有限， 没有能够真正起到参谋的作用 整合有关部门，建立专门机 构（如战略发展部）负责 *集团总体的战略发展。 主要职能包括：制定集团发 展战略；协调各业务经营单 位发展策略；
8、对资源分配提 出建议等等。 主要能力应包括：对集团所 处行业具有深刻认识，能够 发现潜在的机会；对国内外 经济发展具有一定了解；具 备科学的论证能力等。优化思路建立*集团的投资管理中心势在必行 *的快速发展战略必然伴随着企 业规模和区域的扩张，这直接推动 企业对外投资工作和原有资产整合 工作的增长，而目前*没有专门 的投资管理部门（投资管理部门正 在建设） 目前*的相关投资管理部门包括 企业管理部、证券部等，同样存在 部门职能重叠现象，部门责、权、 利不清，不能发挥企业投资管理的 重要作用 整合有关部门，建立专门机构负 责*集团总体的投资管理工作 。 投资管理部门和战略决策部门紧 密相关，是实
9、行集团中心战略管 理和控制的重要环节。主要职能 包括：集团资产管理；资本运营 操作工作；业务经营单位目标管 理等等。 强化财务管理部门和审计部门的 作用。现状优化思路目录n “十五”发展战略对组织的 要求n 组织现状调查的主要发现n 组织策略和组织设计的原 则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多 方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属 感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主 义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人
10、员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在 建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资 源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多 问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，
11、以客户为中心”的经 营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制 度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在 着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响n公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股 份公司之间的定位仍无明确结论n公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集 团和股份公司管理，既不属集团统一规划， 也未纳入股份公司的统一管理之中n集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的 管理体
12、制，集团未设管理组织，股份公司的 总部职能兼顾集团管理职能n股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确n股份公司的一些下属业务单元具备法人资格 ，各设一套职能部门n集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成 一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组 织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务 的发展规划和资源分配n“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现 代企业管理体制的要求，可能造成集团公司 与股份公司的利益冲突和管理混乱n股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的 结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理 股份公司业务和提供服务的有效性，也影响 了集团整体管理的有效性n股份公司协调管理集团其它分(子)公
13、司名不 正言不顺，因而缺乏力度n具法人资格的业务单元给管理带来难度，也 分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现冰箱集团公司技术财务营销企业 发展行政 人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和股份公司重叠其他其他公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75% 股份公司100%洗衣机冰箱 (OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心n公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股 份公司n除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核 心业务资产n在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造 方
14、 面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响n难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑 核心业务整体的发展n难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥 各业务之间的优势互补n公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰 的企业形象和统一品牌n股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在 市场上核心业务的形象，同时可能分散公司 组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响n生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢 失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定 的经营目标n产品和技术的开发不能及时适应
15、市场及客户 的需要而可能使公司丧失市场良机n营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象 有可能削弱市场营销的有效性技术 中心营销 规划 部企业 发展 部洗衣机 事业部股份公司销售生产n事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产 与市场一体化的管理功能n生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务 流程以及信息沟通渠道n新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客 户需要为基础的原则n营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠 现象组织现状调查的主要发现公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。“人治”与“法治”对公司发展带来的影响n依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动 力，也给
16、公司的未来带来不稳定性和不确定 性n管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各 级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快 速发展和有可能阻碍 “十五”业务发展规划制 定目标的实现n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工 作积极性和主动性，从而可能导致管理效率 的低下n“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和 难以有效实施n公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管 理者的个人魅力n管理和决策权限过分集中n公司决策及许多业务和管理没有健全和规范 的组织和管理体制，受人为和随机因素的影 响n公司管理人员的职责、权限划分不明确，或 者由于没有充分的授权制度，造成这些管理 人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有 的作用n越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管 理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以 发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现总部部门及管理人员
