核心竞争力相关理论1

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1、核心竞争力相关理论核心竞争力相关理论 1、企业核心竞争力寿命周期理论。企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无 竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段） 、初级核心竞争力阶段、成熟核心 竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业，其核心竞争力所处 寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长 企业、成熟企业、衰老企业等数个阶段） ，也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽 然很“年轻” ，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟 的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力

2、的形成， 却使其仍处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利 30 个亿的 万利达也只停留在一般竞争力阶段上。2、企业核心竞争力的层次竞争理论。该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个 层面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合 的竞争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争。第一层次竞争的目标 在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。第二层 次竞争目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技 术的调整和组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持

3、续生 存和发展的核心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。 第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性 的中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台。一个行业内的竞争往往可归结 为核心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率。第四层次是通常意义 上的竞争，是企业核心竞争力强弱的最终结果。此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心 竞争力的竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争。该理论 另一个启示是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心 产品的生产上，并通过将核心产品销售给竞争对手，

4、来保证自己在行业中的主导地位。这 是一种创新性的经营思路。它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能 在业界中取得主导地位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通 过开展这样的虚拟经营，成为虚拟大企业。3、企业核心竞争力的源流理论。该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核 心竞争力又源于能力，而能力又源于资源。企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种 资源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一 资源无法形成产生核心竞争力的能力。能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是 以知识为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知

5、识和技能。能力的反复使用会变 得愈有战略价值。能力往往是在一些功能领域中发展起来的。企业核心竞争力是企业在积 累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为 顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争 力才能成为竞争优势之源。企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争 对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是 一种可持续性的竞争优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。 该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和 能力进行

6、综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提 升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。4、企业核心竞争力与市场机会匹配理论。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力 和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争力市场机会矩阵。 （1）填补空白机会战略（现有核心竞争力现有市 场机会） 。 是通过发挥现有核心竞争力，来捕捉现有市场中未被充分利用的商机。 （2）占领空白 领域战略（现有核心竞争力新的市场机会） 。是通过创造性地重组现有核心竞争力来捕捉 企业现有事业域外的和可利用的商机。企业往往由于运行的

7、惯性而忽视了现企业核心竞争 力也能够充分发挥优势的现有业务范围外的商机空间。这种战略思路极好地利用了核心竞 争力延展性的特征。 （3）保持长期领先战略（新的核心竞争力现有市场商机） 。是通过培 育发展新的企业核心竞争力，使企业能在未来的同一市场环境中继续保持领先位置。企业 环境总是在不断变化，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，因此必 须通过对未来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力。 （4）捕捉大商机战略（新的核心竞争力新的市场商机） 。 是通过培育发展新的企业核心竞争力，来捕捉那些与企业现有核心竞争力和现有市场 都不相关的但却是价值重大的大市场商机，

8、尤其当这些商机还未被竞争对手所觉察或所重 视时，这样的战略极具其深远的意义。用兼并或其它一些方式，往往能获取这样新的核心 竞争力。这个理论从市场机会（外部角度）来认识核心竞争力，提出要针对企业环境中不 同的市场机会来进行核心竞争力管理，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性。同时 它也为企业开拓新事业域（多元化经营）提供了新思路：一是认准自己现有核心竞争力， 开拓相关的空白领域（现有核心竞争力能发挥优势的领域） ；另一是培育新的核心竞争力， 开拓新的空白领域（新核心竞争力能捕捉机会的领域） 。5、顾客矩阵和生产者矩阵理论。该理论通过构造顾客矩阵和生产者矩阵来探讨核心竞 争力如何实现竞争优势。顾

9、客矩阵是由预期使用价值 PUV（Perceived Use Value）和预期 价格 PP（Perceived Price ）两个变量构成。PUV 表示顾客预期购买和使用产品时能得到 的满意程度，PP 表示顾客预期在购买和使用时所要支付的代价（包括购买使用全过程发生 的全部费用） 。前者是个更广义的质量概念，后者是更广义的价格概念。企业的产品和竞争 对手的产品都在顾客矩阵中有个相应的位置（此矩阵是个概念矩阵，因为这里是讨论顾客 的预期） 。 生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性 必须转换为顾客矩阵中的 PUV 才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争 对手的有效性。 企业可以通过提高核心竞争力来提高有效性，进而提高 PUV，或者通过改善效率以降 低成本，使企业能有较大的利润空间，以便能有较灵活的方式来直接进行生产者矩阵位置 的移动以实现竞争优势。 顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。 该理论还将核心竞争力分解为企业的运行竞争力和企业的制度竞争力。运行竞争力强 调价值保障、价值提升和创新等；制度竞争力强调效率，即持续降低成本、规模经济、范 围经济、整体协调性、控制及要素成本。