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1、目目 录录论文提纲.1内容摘要、关键词.2正文.3参考文献.15论论文提文提纲纲近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。 1、商业银行人力资源管理的重要意义（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。二、商业银行人力资源管理的现状1.对加强人力资源管理的重要性认识不足。2.绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。3.系统的培训体系还未建立。4.“官本位”与“
2、业绩导向”的晋升差异。5.内部控制亟需加强。6.薪酬与绩效挂钩不清晰。7.人力资本计量无标准。三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验1.拥有先进的人力资源管理理念。2.拥有完善的分配激励机制。3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制。四、商业银行强化人力资源管理的对策1.建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。2.为员工的学习和发展创造机会和条件。3.建立科学的绩效评估及晋升机制。4.建立公平、科学的绩效考核激励机制。5.重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。6.建立人力资源的会计核算。7.建立基于 EVA 和经济资本下的人力资源管理机制。内容摘要、关内容摘要、关键词键词【内容摘要
3、内容摘要】如何提高人力资源管理水平 ,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念，认清所面临的风险和挑战，结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求，建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文通过对商业银行人力资源管理的重要性和现状进行分析和思考，结合外资银行管理的先进经验，提出加强商业银行人力资源管理的对策和建议。【关键词关键词】商业银行 人力资源 管理 思考 探索商商业银业银行人力行人力资资
4、源管理的思考与源管理的思考与对对策探索策探索人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。随着全球经济、金融一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源,金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于商业银行发展的重要作用也已成为业界共识。如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境，对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念,认清所面临的风险和
5、挑战,结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求,建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。一、商业银行人力资源管理的重要意义一、商业银行人力资源管理的重要意义“人才是最重要的资本” ，现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权。对于商业银行也不例外，现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。
6、国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置，而股份制商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争。日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”丰田集团公司的口号是“既要造车，也要造人”。以人为本是一种企业文化、一种企业生存发展的规划，也是一种企业投资行为。对我国的股份制商业银行来说，应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一，因为归根结底，有了员工的发展才有银行的发展，有了一支高素质的人力资源团队，我国商业银行才有实力面对外资银行的挑战，才有可持续发展的基础。（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。人力资源是所有资源中最活跃最关键的因素，
7、决定着组织目标的实现与否。因此，从某种意义上说，管理就是对人的管理，其本质就是通过他人并与他人一道实现组织的目标。而商业银行是从事金融服务的行业，其投入和拥有的最重要最关键的资源就是人力资源，其经营的效益与成果更多取决于人的因素。因此，人力资源管理是银行管理的重要环节。（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象，人才必然从人力资源管理水平低的地方流向人力资源管理水平高的地方。因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结
8、合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。并且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。二、商业银行人力资源管理的现状二、商业银行人力资源管理的现状近几年来,商业银
9、行在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试,如陆续推行了劳动合同制、聘任制、客产经理制等改革措施,力求从机制上建立员工能进能出、干部能上能下、分配与绩效挂钩的人力资源管理新制度。这些改革在一定程度上调动了员工的积极性,促进了商业银行的发展,但从整体上看,国有商业银行的人力资源管理机制还难以适应新形势的需要,仍然存在许多问题。（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，商业银行大都感到了竞争的压力，但仍注重任务指标的下达与考核，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位
10、，未能有效发挥员工的积极能动性。商业银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于商业银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，与外资银行的差距日益增大。（二）绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔提供了重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业,利润最
11、大化是其经营目标,人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。然而,目前国有商业银行并未建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系。而在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。而几乎所有的商业银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标
12、一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。造成这一差距的主要原因还在于商业银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。（三）系统的培训体系还未建立。我国商业银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。 大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更
13、快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银
14、行上海分行的年人均培训费超过1.7 万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足 500 元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。（四） “官本位”与“业绩导向”的晋升差异。商业银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了商业银行“千军万马挤独木桥”的现象。而且在干部选拔任用中,也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想障碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才
15、的合理晋升、正确提拔提供必要的依据,而讲人情和讲关系的风气滋长了部分人的特权思想,用人唯亲的现象时有发生,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。（五）内部控制亟需加强。商业银行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，
16、对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。（六）薪酬与绩效挂钩不清晰。商业银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于商业银行，这也是许多商业银行员工向往外资银行的主要原
