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1、房地产公司未来组织的设计总体思 路战略控股治理结构直线职能 式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采 用战略控股的方式与 外方一起管理房地产房地产公司应 按照合资企业 制度和有关法 律建立公司治 理结构房地产公司应继 续采用直线职能 制的管理组织在职能制的组织前提下 ，需要进一步健全各部 门的职能按照房地产公司3 年发展战略的要求 设计新的组织构架1房地产公司未来组织的设计总体思 路战略控股治理结构直线职能 式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采 用战略控股的方式与 外方一起管理房地产房地产公司应 按照合资企业 制度和有关法 律建立公司治 理结构房地产公司应继 续采用直线职能 制的管理组织在
2、职能制的组织前提下 ，需要进一步健全各部 门的职能按照房地产公司3 年发展战略的要求 设计新的组织构架2类 型目 标 收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业的高质量典型集团 总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管 理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展总 部 各 部 门 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长 集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心财务导向业务部门服 务战略导向操作导向
3、根据下属公司所处行业特点、管理 能力和战略重要性，集团总部可组 合使用不同的控股管理元素中远房地产对房地产的管理目前 是介于战略导向与操作导向之间3领导的需求需要的领导功能人员规模财 务 管 理战 略 管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查 5060人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能操 作管 理100120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营
4、的协调 采购的协调功能 增加中央部 门人员中远房地产应积极培养房地产公司 独立操作的能力，通过实施权力下 放与外包的方式，使得中远房地产 既能进行战略控制，又能保持机构 的精简中远房地产应定位于 战略控股4战略控股主要表现在领导 和发展导向的功能中远房地产对房地产公司实施战 略型控股，主要对其战略及财务 指标进行控制 人力资源发展，尤其是 经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划 / 控制，亦即 集团发展以及在财务型控制 管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也具备了战略 的意义对房地产开发控股公司来讲， 这些功能可以列为中央功能和 服务功能协调项目组许可证法律融资5中远房地产未来对房地产
5、公司的 控制主要是战略控股方式战略控股方式的特点中远房地产与房地产的控 制关系及房地产现状投资子公司 的目的 出于本公司的战略目的 ，通过投资与外部资源 整合，产生协同效应 房地产作为中远房地产 境外资本市场的对接平 台，借助外部资本资源 扩大公司实力控制的方法 通过控制董事会，控制 子公司业务战略，依据 业绩和战略的执行情况 考核运营层 中远房地产是主要控股 股东，来自与房地产的 关系从行政管理关系向 战略控股关系转变对运营层的 要求 能独立地执行董事会的 战略决策 房地产的管理班子已经 基本具备了独立的项目 公司的运作能力并入18页6房地产公司未来组织的设计总体思 路战略控股治理结构直线职
6、能 式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采 用战略控股的方式与 外方一起管理房地产房地产公司应 按照合资企业 制度和有关法 律建立公司治 理结构房地产公司应继 续采用直线职能 制的管理组织在职能制的组织前提下 ，需要进一步健全各部 门的职能按照房地产公司3 年发展战略的要求 设计新的组织构架7合资后，房地产公司应按章程建 立完全的现代化的的治理结构董事会监事会薪酬委员会项目投资委员会总经理总 工 程 师财 务 总 监营 销 副 总经 营 副 总行 政 总 监查中国前10名房地产 公司的组织构架，如 ：华远、万科、华润 等看房地产公司 的公司章程8有效的公司治理结构对房地产的发 展具有重要意义
7、有效的治理结构 关键是理清公司 各层级的责权利最大的发挥各方 的资源和技能保证公司运作的 高效率获取高额投资回 报有效控制重大决 策风险清晰界定的责权利有利于 促使各方充分发挥各自的 资本资源，社会关系资源 ，品牌资源和运作技能清晰界定的责权利有利于 激发公司运营层以及员工 的潜能，提高效率各方资源与技能的充分发 挥和公司运作的高效率可 以保证房地产公司高额的 投资回报率清晰的责任分配会促使重 大决策中对风险的审慎考 虑 9目前房地产公司治理结构是基于原 中远房地产原成熟的管理体系已经建立了成熟的原国有企业的行政管理体系新的股东结构对房地产公司的治理结构提出了新的要 求建立完善的有限责任公司的
8、治理结构满足上市公司与子公司之间的治理结构关系待完善房地产原治理体系新的股东结构要求列出中远房地产对房 地产在行政、经营、 财务、业务等各方面 的连接访谈中海10法人治理结构规范化，职权利明 确化，核心职能强化和人力资源 管理系统化是XX房地产公司组织 变革的重点方向未来XX的组织特征目前XX的组织状况q法人治理结构不 完善q职能界定不清晰q部分基本职能薄 弱q部分业务流程设 计不合理q人力资源质量和 数量不容乐观123q规范的法人治理结构q合理的组织架构和集分权q清晰完整的部门职权界定岗职 描述q精简的人员结构q严谨的监控体系q规范合理的业务流程q客户导向的业务流程q优胜劣汰的人力资源体系q
9、与绩效挂钩的薪酬激励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立11由于不具备规范的法人治理结构 ，业务规模的壮大直接导致了管 理效率和决策质量的降低，这一 问题需要迅速得以解决目前的治理结构规范的法人治理结构集团总部的法人治理结构q董事会尚在筹建之中， 董事会的职责全由* 承担q总经理由上级公司指派q审批决议集团的战略规划、经营计 划、重大经营决策q审议集团及事业部的重大人事决定q审批决议集团管理机构和管理制度q审计监督集团公司的运行状况q总经理由职业经理担任q总经理负责企业的日常经营管理q总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门q上级公司采取操作式控股q管理人员被动的责任厌
10、恶的思 维模式q决策监督与执行分立保证责权 对等和合理的制约机制q合理的管理幅度保障管理的有 效性q有效的决策体系保障决策质量 12天图建议未来的XX房地产公司 控股公司总部建立规范的法人治 理结构，成立董事会作为最高权 力和决策结构n制定董事会章程和公司章程n根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.n批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。n负责决策公司重大投资计划n负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及
11、其它高级管理人员的薪酬和奖惩。n任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。董事会的权力13职权内容董事会1.决定公司的经营计划和投资方案2.制订公司年度财务预算方案、决策方案3.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案4.制订公司增加和减少注册资本的方案5.拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案6.决定公司内部管理机构的设置7.聘任或解聘公司总经理、副总经理及财务总监，决定其报酬事项8.制订公司的基本管理制度 9.董事会由*名董事组成，董事长*名，副董事长*名14董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事的责任q2名外部独
12、立董事：外部独立董事必须是愿意为XX的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足XX房地产公司权益所有人提出的资格要求q3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员 q忠诚q勤勉q合理的谨慎和技能q广泛地吸取专家的建议q对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任15成立合资公司后，除严格按照合资 公司章程，国家及监管部门和相应 法规执行外，董事会与公司管理层 之间应有明确的责权利分配董事会经营层责任权力利益提供资源（资 本和社会关系 ）协助管理人员 发展核准经
13、营层提 供的战略计划 和财务预算完成业绩指标及时向董事会 汇报制定企业发展 规划制定预算监控子公司战 略实施监控子公司财 务和业务状况总经理的任免有权制定公司 宏观制度要求董事会提 供相应资源要求董事会给 予相应授权公司运营的管 理权（财务、 人事）获取子公司运 营利润获取相应的报 酬获取个人发展 机会参见后面的详 细的薪酬分析继续分析、 访谈16房地产公司采取总经理负责制，总 经理和高层管理团队之间应有明确 的责权利划分总经理副总及总监责任权力利益待完善房地产有工作职责但没有权力划分，参考别的公司17公司管理层与各职能部门的责权利 分配CXO部门经理责权利待完善18严格规定股东与运营团队的关
14、系 ，确保中远房地产公司在有效战 略控制条件下，既不干涉房地产 内部运营，又能充分提供极大的 支持明确的层级授权有力的支持资本支持品牌支持人力资源支持待完善股东与运营 层之间建立 职业化、专 业化的商务 关系 积极寻找优 势互补的机 会 明晰责权利 ，增加透明 度19房地产公司未来组织的设计总体思 路战略控股治理结构直线职能 式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采 用战略控股的方式与 外方一起管理房地产房地产公司应 按照合资企业 制度和有关法 律建立公司治 理结构房地产公司应继 续采用直线职能 制的管理组织在职能制的组织前提下 ，需要进一步健全各部 门的职能按照房地产公司3 年发展战略的要求
15、 设计新的组织构架20房地产应沿用或加强现有的组织构 架定义直线职 能制 按照职能设立部 门，各部门向总 经理或负责该部 门的副总报告项目部制 按照每一个项目 建立一个部门， 实行项目经理负 责制矩阵制 是直线职能制与 项目部制的组合 ，在项目和职能 两条线上建立利 职能清晰， 各付其职 柔度性 既可以按照 职能制进行 专业管理， 又可以拥有 项目部制的 灵活性弊 跨部门、跨 职能运作较 难 对项目控制 能力较差， 项目操作中 专业性难以 保证 需要高素质 、具有二维 管理才能的 优秀管理人 才 有系统的管 理体系使用范围 适合单项目公司 适合2个以上项目 相互交叉不多的 公司 能同时操作 多
16、个项目 大型专业公 司天图推荐21根据战略要求与房地产现状，房地 产在下3年的组织结构应保持与加 强总经理营销副总总工程师财务总监经营 部经 理客户 服务 部经 理工 程 部预算 部经 理会计 部经 理人事 部经 理总经理助理业务 发展 部经 理管理 信息 部经 理行政总监行政 部经 理外 协 专 员市 场 分 析 员项 目 计 划 员工程 前期 专员销 售 管 理 员文 员2人9人会 计出 纳22组织调整中部门与岗位的变动情况部门变动情况具体情况完成时间新设合同预算部信息部新设人事部加强客户服务部加强经营部加强找地块、前期设计、 制作可行性报告等营销部新设23增加合同预算部、信息部、营销部 的必要性24随着房地产战略的发展而逐步演变 的房地产组织
