应变与危机管理能力

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1、应变与危机管理能力应变与危机管理能力不同的心态，听课的成效截然不同不同的心态，听课的成效截然不同n建议你以老师的角度来 听这一堂课。在听课的 过程中，应有心理准备 在48小时内向别人 讲解本课程中的内容。n听完这一堂课，你必须 成为培训师，否则，你 将会不自觉地、主动争 取你今天的同学领导你 。n谁也无法说服他人改变 。我们每个人都守着一 扇只能从内开启的改变 之门，不论动之以情或 晓之以理，我们都不能 替别人开门。美国著名作家 佛格森2学会学习管理者的八大能力管理者的八大能力n n创新能力创新能力n n公共关系协调能力公共关系协调能力n n经营决策能力经营决策能力n n人力资源管理能力人力资

2、源管理能力n n市场开拓能力市场开拓能力n n协作与沟通能力协作与沟通能力n n应变与危机处理能力应变与危机处理能力n n战略管理能力战略管理能力1 1应变能力应变能力2 2危机管理的流程危机管理的流程3 3检验危机管理的七个步骤检验危机管理的七个步骤4 4外脑的引进外脑的引进应变与危机处理能力GEGE筛选总裁的四个基本要求筛选总裁的四个基本要求1 1要有应付急剧变化的要有应付急剧变化的“ “能力与精力能力与精力” ”。2 2能能“ “激发活力激发活力” ”，就是要使机构兴奋起，就是要使机构兴奋起 来，能鼓励人们去行动。来，能鼓励人们去行动。3 3要有要有“ “锋芒锋芒” ”，要有自信去面对棘

3、手的，要有自信去面对棘手的 问题，要说问题，要说“ “是是” ”或或“ “不是不是” ”，而不是，而不是“ “也也 许许” ”。4 4要实施，即要永远兑现承诺，决不让要实施，即要永远兑现承诺，决不让 人失望。人失望。认知差距确立解决方案如何让培训策略变成能力提升的现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础现状现状问题问题课程课程目标目标针对现状，发现问题，解决方案,建立能力我们共同进行一个案例互动我们共同进行一个案例互动在培训现场就形成能力在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划 破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品 完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使 用，我们

4、不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说 这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚 了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位 ，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么 ？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什 么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此 事？简述你的处理步骤。解决问题的思路解决问题的思路有事就找人 没有不对的事 只有不对的人1. 找不到具体责任人不放过2. 找不到问题的真正原因不放过3. 找不到最佳解决方案不放过帕列托帕列托80802020法则法则n n关键的少数制约着次要的多数关键的少数制约着次要的多数n n企业发展上去与否

5、，关键在于人，人的问企业发展上去与否，关键在于人，人的问 题，关键在于领导人员；题，关键在于领导人员；n n领导的责任是帮助员工成功；是调动员工领导的责任是帮助员工成功；是调动员工 的积极性、开发员工的潜力和创造力；的积极性、开发员工的潜力和创造力；n n部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下素质不高不是我的责任，但提高不了 部下的素质就是我的责任。部下的素质就是我的责任。解决问题的思路解决问题的思路n n紧急措施紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避：将出现的问题临时紧急处理，避 免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效 。n n过渡措施过渡措施：在对问

6、题产生的原因充分了解的：在对问题产生的原因充分了解的 前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失， 并保证同类问题不再发生。并保证同类问题不再发生。n n根治措施根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作：针对问题的根源拿出具体可操作 的措施，能够从体系上使问题得以根治，消的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除管理工作中发生问题的外部环境。除管理工作中发生问题的外部环境。主管主管5 5大问题意识大问题意识 和五个注意和五个注意处理问题的第一步：让公司的问题成 为你个人的问题 1、发现不了问题，就是最大的问题 。 2、终端的问题就是领导的问题。 3、“事”是人的“

7、镜子”，“员工”是“干 部”的镜子。 4、掩盖问题，就是制造危机。 5、重复发生的问题就是作风的问题 。主管主管5 5大问题意识大问题意识 和五个注意和五个注意解决问题和作出决策 1 分析和处理情景起因反应结果 分析方法 2改变态度和行为个人的和团体的 3建设性的当面接洽在交流中有选择性并 且有效地使用“我” 4减少和解决冲突奏效和不奏效的方法 5分担、指出并解决问题过程、技术、技 巧和应用培育高效执行力的培育高效执行力的8 8大基本意识大基本意识1 1、管理就要抓案例、管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。抓带倾向的小事、抓作风。7、带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、 授人

8、于渔 。6、迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。提升中国企业执行力的提升中国企业执行力的“ “8.4”8.4”策略策略1.塑造追求效能的公司文化2.重组全员主动超前的心智模式3.铸造变革型领导团队4.推动管理哲学的5个变革改变用人哲学变“用人”“管人”为“经营人”改变管理模式以执行前提的战略管理体系改变激励机制遵循“三大法则”的诱引机制改变运作流程坚守“先人

9、后事”的基本逻辑改变驱动程序执行“由内到外”的驱动原则5.“领导力” 落实的五大基本策略和十项原则6.干部：高效执行的十大基本技能的修炼7.创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境8.发展推进型的组织机制，持续提升执行力1 1变革管理哲学变革管理哲学 2 2塑造执行文化塑造执行文化 3 3重塑心智模式重塑心智模式 4 4再造业务流程再造业务流程企业组织形式创新企业组织形式创新 工作型组织 (行政管理、指令导向)学习型组织 (个人学习、组织学习)教学型组织 (工作的教练，培训的导师，培养 制造干部的能力)企业危机产生原因企业危机产生原因企业危机战略制定愿景模式战略实施战略修订传说责任觉悟形式投入产

10、出运营组织现金债务体制流程机制结构结构问题战略问题文化问 题题问营运绩效管理的危机绩效管理的危机针对中国企业的平均寿命只有针对中国企业的平均寿命只有3737岁这一问题，我们对二百多家岁这一问题，我们对二百多家“ “ 正常活着正常活着” ”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：F 5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 F 10的人正在等待着什么 = 不想干。 F 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 F 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 F 40的人正在按照低效的标准或方法工作 F 只有15%的人属于正常范围，

11、但绩效仍然不高 =干不好。员工职业心态的危机员工职业心态的危机FF为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？FF为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责 任？任？FF为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些 问题？问题？FF为什么他们在工作中不去付出多的能力？为什么他们在工作中不去付出多的能力？FF为什么他们不去思考如何将工作做的更好？为什么他们不去思考如何将工作做的更好？FF既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没

12、有 更多的员工对自身的提高负起责任来？更多的员工对自身的提高负起责任来？中层管理者的危机中层管理者的危机 自以为是自以为是 忙就是好忙就是好 官僚习气官僚习气 心气浮躁心气浮躁 心态不正心态不正 归罪于外归罪于外 雇佣思想雇佣思想 心理脆弱心理脆弱 局限思考局限思考 被动行事被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “ “忙忙” ”就是就是“ “盲盲” ”；“ “忙就是好人忙就是好人” ” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己

13、付出的多，得到的少总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 “ “一亩三分地一亩三分地” ”外不管，责任仅仅在自己的领地外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动n n绩效绩效n n冰山冰山知 识技 能态 度绩 效智 能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰 层组织

14、中领导的能力 组织中员工的能力 组织中和谐的能力执 行 力效果 效率 效益战略目标组织的 绩效执行力的危机解决问题思路的危机解决问题思路的危机问题比答案更重要问题比答案更重要答案对不对答案对不对, ,要看你的问题对要看你的问题对 不对不对, ,如果答案是按规定做的如果答案是按规定做的, ,但但 规定是错的规定是错的, ,这样只会使真正急这样只会使真正急 待解决的问题得不到解决待解决的问题得不到解决, ,最终最终 转化为危机转化为危机. .变革的过程变革的过程 就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程先先 知知 先先 觉觉 的的 人人推动变革，领导未来推动变革，领导未来后后 知知 后后 觉觉 的

15、的 人人仅适应变革，需要别人领导仅适应变革，需要别人领导不不 知知 不不 觉觉 的的 人人无发展资格，新的弱势群体无发展资格，新的弱势群体面临抉择的企业面临抉择的企业企业主管的正常心态：企业主管的正常心态：“ “坐在火山口经营。坐在火山口经营。” ”企业主管的不正常心态：企业主管的不正常心态：“ “自我感觉一切良好。自我感觉一切良好。” ”n n始终战战兢兢始终战战兢兢n n始终如履薄冰始终如履薄冰n n华为的冬天华为的冬天n n微软还有微软还有1818个月就死亡个月就死亡n n考察国考察国际际际际上成功企上成功企业业业业的共性特征的共性特征越是成功的企业越是具有共同发展的愿景。越是成功的企业越是特别注重执业咨询和培 训。越是成功的企业越是有谦卑之心，越是成功 的企业越是有危机感，因为成功的企业就是以危机因为成功的企业就是以危机 为压力和动力而发展的。为压力和动力而发展的。作为一个企业家，危机感越是强烈，越是可 以看出这个企业的发展潜力。有危机感对于进取型企业不是一件坏事，有 危机感的企业才会有动力，才会在压力下前进。上工治未病上工治未病企业的风险识别，就是要做到“防患于未然”在事先做好甄别和安排好可能的处理方案。在危机降临时，能够及时、真诚、适度地处理， 并使之尽可能地转危为安。其目的是延长企业的寿命和保持企业的活力，争 取可持续发展。课堂练习课堂练习姓名：姓