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1、 看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。 “丰田生产方式”实际是长期试行错误的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。 .看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。“丰田生产方式”实际是长期试行错误的最终产物，而“看板 ”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”，也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”，我说：“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者难以 获得本应收获的成果。”既不正确也不错误的观点一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一 种“丰田生
2、产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它是正确的，也 难以说它是错误的。按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、 “让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准 ”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是 丰田生产方式在制造过程中的一种手段”的结论。然而，看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手 段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。 因此，我们同样可以很自然地得出“看板管理是丰田生产方式的核心” 这一结论。在后面的文字里，我们将会对此进行详细论述。试
3、行错误丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不 断发展的人深知“世界上没有生而知之”这一道理，所以他们这样去诠 释经营，诠释经营管理者的责任：。经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程，是“决策、执 行、调整、反思、再决策”的循环过程。因此，管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题。就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题。因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行” 、不断发现“错误”，之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们 承担着极其重要的任务调整指令的具体内容和调整发布指令的具体 方式。作为调整的工具，并用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。请注意
4、：日语中的“试行错误”与汉语中的“试行错误”写法一致 ，而且语意上也没有实质的区别。什么是看板看板就是一张一张的小纸片，上面记载着各种各样的要求和信息。后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，因而看板 开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中， 随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金 属的做出好的看板的难点看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片需要承载许多具体 信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。丰田公司要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了 ，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多
5、 了，也将造成纸片过大，让操作者负担过多、注意力分散，给具体的工 作带来误导看板中不能有“概念”丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板 必须有针对性地为看板的使用者提供服务。这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更 快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你 要注意一些细节”等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则 是否过于轻松了？这样的要求真能获得预期的成果吗？但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字改锥”、“你应该 拧紧 10 个而不是 8 个螺钉”这样的层面上时，管理者就必须针对工作内 容和成果要求进行认真的思考。也只有在
6、这样的要求下，才能做出好的 看板。看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工 具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管 理者需要落实哪些措施。比如说，怎样通过颜色或者摆放位置的不同让 操作者不会用错钻头。通过上述的要求和努力，我们必然得到这样的成果：管理者必须和 被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的操作，并和他们共 同研究并找出在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步 骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由 管理者最终将相关的信息写到看板上。管理者与操作者的关系导入真正意义上的看板管理，最大的挑战和价值在于使“调
7、整自身 工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时 的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作 的重要依靠。这样，在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻 该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者 在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的 要求放在了不同的办公室。对于这样的做法，他们给出的理由是：因为 对那一个岗位的要求，既有设备，也有刀具，也有质量，还有员工操作 等，涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部
8、门的办公室里 。这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现 服务的功能呢？如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里， 依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种 情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立 也就越突出，矛盾也就越难以调和。看板的其他功能看板管理还有一些其他的附加功能。比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移 动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节 来又要到哪一个环节去，以及什么时间来、什么时间去。这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节 ，有机会看到更大范围
9、的工作，有机会了解到其他一些岗位的工作。这 样就为这些人成为管理者提供了条件，同时也使得丰田公司对基层管理 者的选拔有了更大的选择空间和范围。基于这样的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的 关系，因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位 的。监督的是工作还是人？管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监 督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称为监督者的人，如果没有 能力教会别人，是完全行不通的。”在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚监督的对象是工作 还是人？监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责 任，比如在 A 工作出现问题时
10、，管理者只要说：“没有做好 A 工作的原 因，是因为小张的失误。”然而，这样的说法不仅无法解决 A 工作的问 题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理 者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能 否再节省一些时间”等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的 检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A 工作的操作要求”，同时 “操作 A 工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高 。由此可见，管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作，而不是人 。用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体
11、任 务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现在 变化中达成预期成效的管理目的。”这一点其实也正是“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题 的答案。比如，在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至 不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说 “没有做好 A 工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免 “下一次”给出措施的话，那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的 意义何在？监督者的工作，应该被怎样监督监督者的工作应该被怎样监督？我们依然可以使用“车间主任”的 例子来回答这个问题。比如，在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接收时间
12、”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个 工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”等一系列的问题。车间主 任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看成是另一 种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一 次包装规格不符合要求；等等。之后，车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析（其实也可以 看成是另一种形式的“看板”），并尝试进行判断和调整。比如在面对 下列问题时：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的 建议，所以有必要寻找新的供货商。”“A 包装规格因为比较大不易搬运 ，所以有必要协同相关工序
13、的同事研究新的、更方便搬运的规格。”由此可以看出，看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓 “经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能顺利地完成工 作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是只要 小张在工作中按照要求完成记录、统计、分析，并参加一系列研究解决 问题的会议，就能不断提高工作能力。看板之所以能够成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应 的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具 体内容，看一看有没有“缺项”、“内容缺乏针对性”、“按照所写内 容操作的难度过大”等现象。通过看板，管理者在贡献什么小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，
14、全凭车头带。”后来看 书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量。”再后 来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键 人物，工作就将陷于盲目。”在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理 中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能 体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责 任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：。通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识。通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动 ”地选拔出关键人物。看板展示“各种关系”类似于车间主任用来完成对“小张”进行管
15、理的看板，不仅可以出 现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场等一系列现场 。类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现在针 对货品的交接过程中，还可以出现在针对品质检查的过程、研究和确定 生产定额的过程等一系列工作中。可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系操作者之间 的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系直 至企业与消费者之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、 工作与问题的关系、问题与责任之间关系直至解决问题与实现进步 的关系。结合“试行错误”的论述，所有上述各类关系是在不断改进的过程 中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就
16、是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进 ，来证明今天的错误！看板的本质按照丰田生产方式的观点，被管理者所做的事情以及做事的方法， 其实都是管理者指令的“影子”。“看板”上的内容就是管理者的工作 指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就 是要求做到“指令精细化”和“指令体系的精细化”。所有这些都来自于管理者的工作作风的改变，来自于要求管理者用 什么标准评价自身工作的成果，来自于管理者自身思维质量的不断提高 。要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要 求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够 直接服务于进步、服务于和谐的价值观和方法论：。通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动。通过看板管理模式，要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问 题，并努力解决问题。通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质 量，并且
