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1、 看上去是一张张小卡片的看板,其背后却是管理进步的脚印。 “丰田生产方式”实际是长期试行错误的最终产物,而“看板”则代表了人类与问题之间的关系,是人类进步的重要方式。 .看上去是一张张小卡片的看板,其背后却是管理进步的脚印。“丰田生产方式”实际是长期试行错误的最终产物,而“看板 ”则代表了人类与问题之间的关系,是人类进步的重要方式。有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”,也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”,我说:“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实,手段论者难以 获得本应收获的成果。”既不正确也不错误的观点一提到丰田生产方式,许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一 种“丰田生
2、产方式等同于看板管理”的看法,既不能说它是正确的,也 难以说它是错误的。按照日本能率协会的解释,丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、 “让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准 ”等理念下,历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。如果单纯从这样的观点出发,就会很自然地得出“看板管理仅仅是 丰田生产方式在制造过程中的一种手段”的结论。然而,看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手 段,它体现了丰田对问题的理解,诠释了经营管理中的各种重要关系。 因此,我们同样可以很自然地得出“看板管理是丰田生产方式的核心” 这一结论。在后面的文字里,我们将会对此进行详细论述。试
3、行错误丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不 断发展的人深知“世界上没有生而知之”这一道理,所以他们这样去诠 释经营,诠释经营管理者的责任:。经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程,是“决策、执 行、调整、反思、再决策”的循环过程。因此,管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题。就是通过讲解和示范等方式,制度化地解决问题。因此,丰田生产方式的发展过程,更可以形容为一个不断“试行” 、不断发现“错误”,之后不断改进的过程。在这个过程中,管理者们 承担着极其重要的任务调整指令的具体内容和调整发布指令的具体 方式。作为调整的工具,并用来展示调整后的效果,“看板”诞生了。请注意
4、:日语中的“试行错误”与汉语中的“试行错误”写法一致 ,而且语意上也没有实质的区别。什么是看板看板就是一张一张的小纸片,上面记载着各种各样的要求和信息。后来,越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要,因而看板 开始被广泛地使用,一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中, 随之而来的是小纸片的材质也发生了变化:有塑料的、有木质的、有金 属的做出好的看板的难点看板的作用很大,但面积却很小,有限的小纸片需要承载许多具体 信息,如何精确地将其描述清楚,成为了推进看板管理的难点。丰田公司要求在看板中承载的信息既不能少,更不能多。如果少了 ,将使得要求不够清晰和准确,从而操作不能够顺利完成;但是如果多
5、 了,也将造成纸片过大,让操作者负担过多、注意力分散,给具体的工 作带来误导看板中不能有“概念”丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准,于是要求看板 必须有针对性地为看板的使用者提供服务。这是什么意思呢?试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更 快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你 要注意一些细节”等概念性的要求,那么作为管理者的“发号施令”则 是否过于轻松了?这样的要求真能获得预期的成果吗?但是,如果管理者将要求具体到“你要使用一字改锥”、“你应该 拧紧 10 个而不是 8 个螺钉”这样的层面上时,管理者就必须针对工作内 容和成果要求进行认真的思考。也只有在
6、这样的要求下,才能做出好的 看板。看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工 具,这些工具到底需要离操作者多远,为了避免让操作者使用错误,管 理者需要落实哪些措施。比如说,怎样通过颜色或者摆放位置的不同让 操作者不会用错钻头。通过上述的要求和努力,我们必然得到这样的成果:管理者必须和 被管理者打成一片,甚至还需要亲身体验被管理者的操作,并和他们共 同研究并找出在每一个具体操作的环节上,甚至是每一个具体操作的步 骤中,所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上,由 管理者最终将相关的信息写到看板上。管理者与操作者的关系导入真正意义上的看板管理,最大的挑战和价值在于使“调
7、整自身 工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时 的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁,同时也就成为了工作 的重要依靠。这样,在所有的环节上,任何人只要看到看板,就知道自己这一刻 该做什么,只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息,操作者 在每一项工作环节上都没有杂念,所以不容易出错。下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。有的企业把相关的制度放在了办公室,有的甚至将对同一个岗位的 要求放在了不同的办公室。对于这样的做法,他们给出的理由是:因为 对那一个岗位的要求,既有设备,也有刀具,也有质量,还有员工操作 等,涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部
8、门的办公室里 。这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理,又怎么可能实现 服务的功能呢?如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里, 依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢?换句话说,在这种 情况下,越强制地要求现场的员工使用看板,管理者和被管理者的对立 也就越突出,矛盾也就越难以调和。看板的其他功能看板管理还有一些其他的附加功能。比如说,在丰田公司的各类现场,有一种看板专门服务于物品的移 动、信息传递。通过这样的看板,人们就知道一个产品是从哪一个环节 来又要到哪一个环节去,以及什么时间来、什么时间去。这样的信息为一些有心人提供了思考的可能:突破自己的工作环节 ,有机会看到更大范围
9、的工作,有机会了解到其他一些岗位的工作。这 样就为这些人成为管理者提供了条件,同时也使得丰田公司对基层管理 者的选拔有了更大的选择空间和范围。基于这样的选择标准,基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的 关系,因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位 的。监督的是工作还是人?管理者肩负着“监督的责任”,甚至在很多人看来,管理者就是监 督者。大野耐一是这样解释监督者的:“被称为监督者的人,如果没有 能力教会别人,是完全行不通的。”在谈论监督者之前,有一个问题需要弄清楚监督的对象是工作 还是人?监督对象如果是“人”的话,那么管理者将极容易推托掉自己的责 任,比如在 A 工作出现问题时
10、,管理者只要说:“没有做好 A 工作的原 因,是因为小张的失误。”然而,这样的说法不仅无法解决 A 工作的问 题,也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。但监督对象如果是“工作”的话,面对同样的问题时,则需要管理 者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能 否再节省一些时间”等问题给出答案,并且还需要经得起下一次操作的 检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A 工作的操作要求”,同时 “操作 A 工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高 。由此可见,管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作,而不是人 。用大野耐一的话讲就是:“管理者的工作,就是在努力完成具体
11、任 务的过程中,根据情况的变化,随时给出帮助和指导,以最终实现在 变化中达成预期成效的管理目的。”这一点其实也正是“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题 的答案。比如,在一个车间里,不需要车间主任操作机床、搬运产品,甚至 不需要车间主任完成具体的统计,如果在遇到问题时,车间主任仅仅说 “没有做好 A 工作的原因,是因为小张的失误”,而并不针对如何避免 “下一次”给出措施的话,那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的 意义何在?监督者的工作,应该被怎样监督监督者的工作应该被怎样监督?我们依然可以使用“车间主任”的 例子来回答这个问题。比如,在交货的现场,负责接收原材料的小张需要面对“接收时间
12、”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个 工序的人来领取(或者是送到哪个工序区)”等一系列的问题。车间主 任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。同时,车间主任还可以使用小张的工作记录(其实可以看成是另一 种形式的“看板”),来帮助小张和自己发现问题:哪一次晚了;哪一 次包装规格不符合要求;等等。之后,车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析(其实也可以 看成是另一种形式的“看板”),并尝试进行判断和调整。比如在面对 下列问题时:“供货商的交货不仅总难以准时,而且不愿意接受改进的 建议,所以有必要寻找新的供货商。”“A 包装规格因为比较大不易搬运 ,所以有必要协同相关工序
13、的同事研究新的、更方便搬运的规格。”由此可以看出,看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓 “经验”就是即使管理者不出现在交货的现场,小张也能顺利地完成工 作,甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是只要 小张在工作中按照要求完成记录、统计、分析,并参加一系列研究解决 问题的会议,就能不断提高工作能力。看板之所以能够成为监督“监督者工作”的工具,就是因为在相应 的看板上,针对上述的“经验”和“责任”,可以逐一查找所对应的具 体内容,看一看有没有“缺项”、“内容缺乏针对性”、“按照所写内 容操作的难度过大”等现象。通过看板,管理者在贡献什么小时候就听过这样一句话:“火车跑得快,
14、全凭车头带。”后来看 书时对这句话印象很深:“路线确定之后,干部就是决定力量。”再后 来经过自己的观察发现:“找不到关键点,努力也难有成效;没有关键 人物,工作就将陷于盲目。”在传统的管理模式中,人们更看重“带头作用”,在现代企业管理 中,能不能制作出好的看板,能不能建立起看板管理的模式,其实更能 体现“带头作用”。换句话说,管理者通过看板贡献着自己的经验和责 任,与此同时还贡献着选拔骨干的机制,因为:。通过看板可以准确地提供关键点,并不断加深对关键点的认识。通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程,更可以“自动 ”地选拔出关键人物。看板展示“各种关系”类似于车间主任用来完成对“小张”进行管
15、理的看板,不仅可以出 现在交货的现场,还可以出现在操作的现场、检验的现场等一系列现场 。类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板,不仅可以出现在针 对货品的交接过程中,还可以出现在针对品质检查的过程、研究和确定 生产定额的过程等一系列工作中。可见,看板所展示出的就是工作体系中的各种关系操作者之间 的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系直 至企业与消费者之间的关系,当然还有管理者与被管理者之间的关系、 工作与问题的关系、问题与责任之间关系直至解决问题与实现进步 的关系。结合“试行错误”的论述,所有上述各类关系是在不断改进的过程 中建立和调整的。今天所完成的改进,从某种意义上讲就
16、是在证明昨天的“错误”;而今天的再学习,就是努力在明天通过所完成的新的改进 ,来证明今天的错误!看板的本质按照丰田生产方式的观点,被管理者所做的事情以及做事的方法, 其实都是管理者指令的“影子”。“看板”上的内容就是管理者的工作 指令,指令越及时,越有针对性,被管理者的工作成果就越容易掌握。如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”,那么“看板管理”就 是要求做到“指令精细化”和“指令体系的精细化”。所有这些都来自于管理者的工作作风的改变,来自于要求管理者用 什么标准评价自身工作的成果,来自于管理者自身思维质量的不断提高 。要求管理者提供一系列的看板,提供内容更准确的看板,并最终要 求管理者建立看板管理的体系,其实就是在建立一种价值观,一种能够 直接服务于进步、服务于和谐的价值观和方法论:。通过看板,要求管理者完成与被管理者的充分互动。通过看板管理模式,要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。通过不断改进看板的具体内容,要求管理者带动被管理者关注问 题,并努力解决问题。通过不断完善看板管理模式,要求管理者不断提高自身的思维质 量,并且