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1、中西方典型领导模式下团体决策问题及对策中西方典型领导模式下团体决策问题及对策摘要：摘要：中西方在不同的文化影响下形成了各自典型的不同领导模式，而领导模式的不同也导致了中西方团体决策的模式的不同。东方在集权思想和崇尚权威的文化影响下逐渐形成一种“权力极化”的决策模式，而西方民主自由的传统使得决策模式走向了“团体极化” 。这两种极化的决策模式很大程度上都是归因于东西方两种不同的领导模式。除此之外，两种领导模式下也会产生同样的决策问题即：团体思维决策。面对这些影响团体利益的决策模式，对不同的问题领导应采取何种策略将团体决策引向科学化，最大限度促进团体利益的实现？关键词关键词：领导模式 权力极化决策
2、团体极化决策 团体思维正文：正文：一、一、领导对于团体决策的重要作用领导对于团体决策的重要作用领导的产生起源于人的集群。团体生活是人类的基本生活方式，团体的结合往往是为了一个共同的目标，它提供给团体成员的不仅仅是物质利益的实现，更重要的是给以心理上的归属感、认同感和社会支持。对于一个团体来说，优秀的领导无疑是最重要的，领导在一个团体或组织中重要性是其在团体中的特殊地位和贡献所决定的。领导在团体中处于核心地位，是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员间的争论以及促进团体间向着目标迈进。领导决策是领导活动的初始和起步，通常成为群体或者组织乃至社会行动的依据和指
3、针，直接影响到其行为方向和行为内容和行为结果，直接造成群体或组织乃至社会的某种必然。而这种必然又是源于领导的决策，是人为的、可控的、有强大主观因素参与而产生的现实结果，其影响具有根本性。一个重大的决策往往足以决定一个群体或组织乃至一个社会的命运。决策能够决定随后发生的领导行为，能够带来重大的现实结果，事关全局利益，决定成败祸福，决定领导主体所代表所领导的群体或组织乃至整个社会的命运。可以说没有决策就没有领导。领导者的素质和领导模式的不同在很大程度上影响着决策的水平。决策的过程是信息的汇集并融入领导的权力、权威和意志。如关系型领导在决策过程中就会关注与团体成员间的人际和谐注重人的情绪等，所以他的
4、决策将会倾向于维护团体气氛和谐的方面，而任务型的领导则侧重于目标的实现，其决策就会偏向利于任务完成的方面。另外领导是否为所要解决的问题领域的专家，即领导的科学文化水平影响着决策的科学性。决策往往是领导科学与领导艺术的综合行为，体现着一个领导的各方面素质。纵观历史，我们可以发现一个好的领导决策可以促进历史的进程，而一个坏的领导带给人类的将是一场灾难。希特勒在上任后，煽动德国民众发动战争，带给世界的是一场灾难，而丘吉尔在危难之际，激发全国人民英勇抗争保住了英国。二、中西方典型领导模式下的决策问题二、中西方典型领导模式下的决策问题东方的传统文化是“家天下”的集权文化。国家层面上，皇帝是全国人民的“大
5、家长”国家决策由他决定；地方政权是地方长官为“父母官” ，替管辖范围内的百姓做主；在家庭中，父亲成为最大的家长，一切由他说了算。这样的传统文化对于我国典型领导模式集权领导模式产生了深远的影响。虽然已经经过了民主改革，而且取得了很大的成效，但是这种深入骨髓的文化积淀还是在各种决策中体现了出来。集权领导模式下人们过于看重权威与人际关系的和谐，所以不愿与权威或他人产生冲突对抗。所以这种领导模式下，少数人即处于团体核心地位的领导往往是决策的最中决定者，当团体中大多数成员意见与领导不同时，领导有权否决大家的意见。这种情况在很多组织、团体中存在。除此之外，在同一层次的领导之间，人们的影响力也是不同的，出现
6、了一种“权利极化”的现象。这种现象是指，在一个团体中，主要领导与同级的其他领导人在职位上差别不大，但在决策中的权利却差别很大的现象。比如在一个车间里，一把手和二把手在职位上没多大区别，但在决策时，主要还是一把手说了算，二把手的影响力与一般成员没有太大的差别。这种权力极化现象在某种程度上成为了许多社会问题的根源，尤其需要研究和注意，解决不了这个问题，就不能真正实现社会主义的民主原则。例如，十年文革动乱不能不说是主要领导人在国家决策上的重大失误。当时的中国建国不久，国家建设刚刚起步，加之美国为首的资本主义国家对中国的敌视，使得领导人有一种“四面楚歌”的危机感。加之当时民主决策机制建立还不是很完善，
7、领导人的个人素质和判断成为了决定决策正确与否的唯一要素。毛主席是在战争环境中成长起来的领导人，他对于阶级斗争非常敏感，加之当时的国际国内环境和居心叵测的人的煽风点火使得他做出了文化大革命的这一偏离正确轨道的决策。让中国人民经历了十年的黑暗。现代社会这样的决策悲剧也是同样存在的。20 年前深圳珠海曾引起了全国人民的关注，因为有一个盛极一时的商人想要为自己的企业和自己卓越的商业成就建立一座纪念式的丰碑“巨人大厦” 。而这个故事的主人就是史玉柱。史玉柱上世纪 90 年代的风云人物，凭借科技发家，后进军生物工程，三年后从一个刚刚毕业的学生成长为了亿万富翁。史玉柱开始飘飘然，觉得自己有个聪明的脑袋，在中
8、国没有办不了的事儿。所以决定“要当一回独胆英雄，独步珠海” 。于是亿万富翁决定要建一幢和自己身份相配的大楼巨人大厦，让全中国的人可以看到自己的气派。在建设构想的过程中，巨人大厦从最初的 18层一步一步地增加到 54 层、64 层最终竟达到了 70 层。当时史玉柱完全置宏观经济形势、具体经济动作、公司收益状况于脑后，完全是一个烧昏了头脑的人，占据他思维上风的，那就是“只要想得到，就能做得到” 。但是这这一念之差，竟使一个辉煌的企业走向崩溃。为了筹集资金，史玉柱开始多元化战略，力图打造全能企业，结果战线过长，资金不足，巨人大厦最终跟随者巨人企业的衰落而倾倒。在后来的反思中，史玉柱提到了公司的决策制
9、度的缺陷。巨人集团设立了董事会，但是那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策是民主集中制，大家畅所欲言，但是最终要由史玉柱一个人拍板。总裁办公会议可以影响他的决策，但是确左右不了他的决策，基本是他拍板的事儿。这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分显示了决策的高效率，但是当巨人集团规模越来越大，个人综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。正如史玉柱所言：“在决策时没人能制约我，以致形成家长制的绝对权威，导致我的重大决策的一系列失误。 ”集权领导下的决策完全依赖领导人一个人或极少数人的素质和判断抉择，所以政策出现偏
10、颇的概率非常之大，易给团体利益带来重大伤害。当然我们也不能完全否定这种决策模式，因为这样的决策可以实现效率的最大化，在解决危急问题和重大复杂的问题时及时而迅速。而西方的传统文化是自由和民主，团体决策的产生大多是建立在成员充分讨论基础上的。民主决策可以使得团体成员的意见都得到考虑，使得决策更加公平正义，符合绝大多数成员的利益，从而维护团体的凝聚力。另一方面，充分讨论可以带来更多的信息，并使上下沟通更加顺畅，从而利于决策的科学化，更符合团体利益。民主型的领导模式尊重团体中每个成员的意见，要求团体决策体现的是团体绝大多数人的利益，所以要求每个成员的声音都被表达，经过团体讨论后最终做出决策。讨论带来的
11、不仅仅是效率低下的问题，更重要的是，根据决策心理学家的研究，团体讨论对成员最终决策选择有较大的影响：经过团体讨论后的结果比个人决策的结果更加冒险或者更加保守。这种现象在心理学上被称为“团体极化” 。团体极化产生的原因有很多，比如按照社会比较理论的观点来说，在讨论过程中，团体成员比较关心自己在某些问题上的观点与其他成员相比到底如何，要求自己的观点比别人更好（符合团体性质并遵从团体规范） 。希望他人能对自己做积极的评价所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。比如在一个崇尚自由的团体中，更好的决策意味着更开放，而在一个强调保守的团体里，更好意味着保守。团体
12、极化的风险决策虽然会有较高的回报，但失败的决策带来的将是毁灭性的后果。美国挑战者号的失事是一个团体极化决策的典型案例。挑战者号的失事直接原因是技术的问题，但是深究的话我们发现那是决策的重大失误。挑战者号的发射可谓是经历了一番周折。挑战者号是美国航空航天界期待已久的大事件。美国航空航天局在尼克松执政时期 1969 年申请下来建立月球轨道空间站，为此需要设计一个可以重复使用的航天飞机。但是由于资金技术的问题，直到里根时期 1982 年夏天才开始进行研究试制。挑战者号原定于 1985 年 7 月发射的，但是由于一系列原因，发射时间一再推迟。1986 年 1 月份又因为天气的原因，发射时间又微调了三次
13、，所有的美国人都在期待着挑战者号的发射，这样一种期待的心理弥漫最终造成了挑战者号发射的失事。挑战者号发射失事的直接原因是外部助推器的 O 型圈由于气温过低而出现腐蚀，最终造成了燃料泄漏爆炸。但是 O 型圈的问题在最初发射准备时已经被意识到，并且被提到了讨论的议程之上，但是正是由于那种急于发射的心态在整个团队中形成了相当严重的心理压力氛围。负责生产 O 型圈的肖克公司最终放弃了“不能发射”观点。团体的舆论的压力，使得个别成员为了避免被边缘化而去附和为团体所接纳的观点。另外，民主的领导体制下，每位成员可以发表自己的意见，由于成员人数较多，所以每位成员的意见有时会淹没在大家的意见之中得不到一定的重视
14、。这就使得很多成员觉得没有必要去表达，或者觉得没有义务和责任去表达。责任的分散化也使得很多人会放弃原有正确的观点盲从于团体的错误决策，因为即使出现问题，也不必自己去负责。正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，从而使得讨论缺少了专家的科学论证。三、三、改善领导模式解决改善领导模式解决“权利极化权利极化”和和“团体极化团体极化”决策问题决策问题东方的集权领导下，决策是一把手个人意志的体现，在很大程度上依赖于领导者个人的道德和专业素质。如果领导在德与才两方面都存在缺陷，那么团体的决策既失去了公正又难以保证科学。而西方的民主领导模式下，民主讨论虽然尽量满足尊重团体多数成员的意见
15、，但是就如同政治学中的经典理论一样，民主未必是个好东西。 “多数人的暴政”也是十分可怕的。为了得到团体的认同，个人往往会跟随团体的意见，并在此基础上“变本加厉”让自己的意见更加符合团体的价值观，多数成员的“推波助澜”使得团体决策趋向极端化。表面看来两者存在的问题是不同的，但实质上都存在领导模式下形成的决策心理氛围和制度建设的问题。所以解决以上两种问题我们可以通过改善领导模式从而解决问题。首先，领导素质问题。领导应该是“德才兼备” 。 “德”即尊重下属，让下属敢于畅所欲言，并且能够协调好持不同意见的团体成员间的关系，形成一种轻松民主的团队氛围。 “才”即有能力尤其是对于其所从事领域的专业知识技能
16、的了解和掌握，只有这样才能在众多团体成员提出的建议中慧眼识珠。其次就是制度的建设。机构的正常有效地运转不能够仅仅建立在情感的基础之上，情感是润滑剂，而制度建设才是运转的动力。在制度建设上，我觉得应该注意以下几点：1、要形成一种宽松的讨论机制，这里的宽松不仅仅指表面意义上的民主讨论，更强调的是不能将群体凝聚力演变成无形中对个体的压力。2、鼓励成员提出不一样的方案，不打压那些听起来貌似不合理的建议。前两点不仅仅能够防止集权的决策又不置于使得决策在民主讨论中走向极端化。3、尽量不要公开投票解决复杂的问题。投票掩盖了人们对问题支持或反对的程度，此外还会对少数派造成压力，如果一定要选择票，建议进行非公开的或者匿名投票，这种方式有助于所有的成员表达自己的真实倾向。最后要谈到的是决策文化的建设，组织应该培养适应群体决策的文化。第一，要让组织成员意识到，尽管决策过程中的一致性可能比较有效率，但不能保证避免失误甚至灾难。相反，观点的争论可能花费时间且让人感觉到不舒服，却能保证组织在决策中不犯致命错误。第二，在组织内创造争论的气氛，鼓励成员畅所欲言，而不是单纯强调“和为贵” 。第三
