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1、现代人力资源管理趋势- 全员人力资源管理企业文化企业文化关关 键键 人人 风风 格格人力人力 资源资源 管理管理 模式模式外部环境冲击外部环境冲击员工员工 行为行为 心理心理 表现表现反反 馈馈认识人=管理人企业命运企业命运人力资源与企业命运这这不关我的事不关我的事人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗 ？ 企业管理人员双重任务 经理的多重角色经理的多重角色- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突- 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量- 倡导变化- 影响高层领导的
2、决策 - 争取资源实现团队目标- 实现经营目标 - 满足客户的需要- 明确阐述目标 - 全盘考虑- 计划资源的合理利用灵活性控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员 创新者促导者 经纪人监理者 生产者协调员 指挥者动力 适应政策驱动 目标驱动部门主管常有的人事难题Why?Why?q由属下变主管-心态调整的必然性 管理人员通过别人完成工作 普通人员自己亲自完成工作q心态转变的心结 升迁并非因为管理能力强 时间差管理能力的提升 管理很难一步到位 如何树立威信q如何用好你的部属部门主管如何与人力资源管理人员配合了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能明确能给予的资源部门人力资源管理
3、的要求了解公司人事规章管理制度和流程遵守现行人事作遵守现行人事作 业流程业流程掌握各项作业所掌握各项作业所 需的时间期限需的时间期限督促员工配合督促员工配合明确人力资源部门的功能 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业 部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源 管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全 面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司 ，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中 小企业由财务部门人员兼任人事工作。战略规划 培训开发 绩效评估 薪资福利确定人力资 源管理部门 人力资源部 门的功能 人事管理 人员调动 劳资关系 政策制度公司对部门人力资源管理
4、的要求信息日常管 理政策贯彻员工开发绩效、考勤、员工职位升迁、 员工招聘政策制定讨论和建议政策的实施和反馈員工职业生涯规划培训指导和建议人事管理战略人力 资源管理基础事务管理配合基础事务管理配合日常管理宏观政策制定宏观政策制定/ /实施实施员工开发协作员工开发协作建立高效的团队做好人力资源规划确定人力资源部门能给予的资源（1）1人力资源管理专业的情形那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢 ？他们能给予你什么帮助呢？首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的 是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执 行。确定人力资源部门能给予的资源（2）2部门经理
5、与人力资源部门的整合 定期的会议议交流许许多企业业常常会召开部门经门经 理会议议，在会议议中，人力资资源部门门必须须将其在这这段时间时间 需要其他部门门配合的事情做一个报报告。同样样，非人力资资源部门经门经 理也可以提出在人 力资资源管理上发现发现 的问题问题 或者遇到的困难难，请请人力资资源部门给门给 予专业专业 的支持。 正确处处理人事问题问题有时时候有的员员工不和部门经门经 理讲讲，而是直接找人力资资源部门门提出一些人事问问 题题。这时这时 作为为一个部门经门经 理要心平气和地看待这这件事情，不要对这对这 个员员 工大发发雷霆，而是要先了解一下实实情，再来决定应该应该 怎么处处理。 参与
6、制定规规章制度如果人力资资源部门经门经 理与非人力资资源部门门的经经理能够够在制定一项项工作流程的规规章时时分 工协协作，参与讨论讨论 ，积积极提出意见见，对对公司人事规规章的制定会有很大帮助。例如企 业业要设计设计 出差的办办法，涉及到出差的流程，时间长时间长 短，申请审请审 批，出差费费用的报报 销办销办 法等等，必须须要请请非人力资资源部门经门经 理来参与制定。非人力资资源经经理跟人事 部门门配合得越紧紧密，交流越融洽，对对整个企业业在人力资资源管理方面的帮助就越大。主管如何如何选择最佳人才 江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771企业所需的是什么样的人才 （几种误区）误区之一：
7、重外在业绩、经验和大公司背景，不重内 在能力素质; 误区之二：重挑选，不重使用 ; 误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导 人的风格 ; 误区之四：盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才 就是最好的。 误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。 招聘流程人才选聘的科学流程工作分析/设计选择招聘方案实施选聘方案 选聘与绩效联系STEP 1STEP 4STEP 3STEP 2验证及改进选聘方案 STEP 54类17种选聘技术 工作分析岗位分析主要内容（1）岗位名称分析： 包括工种、职务、职称、 等级等项目。（2）岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的） 、活动程序、影响对象。（3）岗位职责分析
8、：对岗位员工对任务的责任大 小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定 量分析。（4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位 员工职业升降、平调岗位分析。（5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。（6）岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技 能、经验、体格、心理素质分析。何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； 当需要对员工的绩效进
9、行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。岗位分析的程序信息源 雇员 主管 机构图 部门职责信息收集 方法 问卷 面谈 -岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 任务 所用设备岗位描述 目标 任务 责任人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆不脱现任职人员的影子 千岗一面 一般不超过9条职责,动宾结构几种招聘方案面试面试招聘方案选择招聘方案选择其他方法其他方法1)非结构
10、化面试 2)结构化面试 工作模拟工作模拟 “1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景” “各种测试工具很多， 包括技能测试、智力测 试、身体能力测试、成 就（经验）测试、兴趣 测试、专业知识测试等 等。量表（工量表（工 具）测试具）测试 这是效果最好也最为昂贵 的测评方式，常用于中高 层管理者的提升或选拔。 面试的实施三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 咨询有关工作的问题 向面试者提供某些信息 结束面试的实施面试综合技巧双向沟通 从个人履历着手进行采访 注意倾听 消除晕轮作用 以被试为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式共同
11、作出评价面试的实施倾听中易出现的错误夸大 低估 添加内容 省略 抢先 滞后 分析 机械重复面试考官提问技巧提问中应注意的几个问题 在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式来提问 ，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出 另一个问题你应避免的提问方式1引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉。例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？” 2引诱式提问这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱 ，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责 任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。 ”你应避免的提问方式3组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不 同的问题。
12、4含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱，因此 难以根据他们的经验回答。 面试中不同关注点的提问技巧个人背景方面 受教育情况方面 工作经历方面 求职动机、愿望方面 专业知识技能方面 智力特征方面 个性特征方面 人际交往方面 未来计划和目标方面面试结果评价关注点的确定 评价表的设计1.关键点确定2.评价表设计3.评价报告全面评估面试人员素质测评在人力资源管理中的应用职业适宜性分析 不同职业对人素质的要 求举例案例研讨 就您所在的职位都要求 哪些素质？部门人力资源规划-预测组织需要分析组织的外部条件经济、社会、政治因素政府和法律人口和工作队伍市场和竞争工艺技术未来的人力资源需求企业经营战略组织和工
13、作设计 计划和预算 管理政策和哲学 。未来可利用的人力资源现有人才基本情况统计 预计的消耗 预计的流动和发展 过去的人力资源方案的效果 人力资源需求预测直接需求和长期需求雇用组织外部人员的需 要缩减人员和重新分配提高使用效果人员开发其他测试方法介绍其他方法其他方法1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景” 案例：笔迹法介绍管理者育人技巧 江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771主管人才培育六个思想障碍 1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗? ？u现代化的企业由过去脑力与
14、体力截然分 离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要 有竞争能力，部属的思维必须经过有效 训练。 思维技能 u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖 良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅， 任务有效执行的基本要素，管理工作必须是 人人都会的功夫 管理技能 u组织是人的组合体，没有办法与其它 人和好相处的人，不论能力多强，都 会变成组织的麻烦与障碍，在以和为 贵的中国社会更是如此。 人际技能 u演员必须演什么像什么，企业中的人 ，必须干什么职位，便要有象样的表 现，这样的功力，基本体现在专业技 能上。 专业技能 培育部属四大技能培养部属的机会 u岗前培训，交办新任务之 前，接手新职位之前，授权前 。
15、.事前培训u特别重要的，需要高正确 度的，不容许有差错的，以及 情况比较复杂的事情。 重要任务 u部属错误，其它部门错误 ，或是同行的错误等。 重大错误u系统定期，不定期系统化 的培养。 定期培训培养部属的要决(一)要有计划、持续性的实施 1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、 指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努 力。(二)选定指导的方法 1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。 (三)重视个别教育 1.身为主管者，应特别注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接 上司实施。 3.评价教育、指导的效果。第三步：让部属畅所欲言， 多发表想法，这样 才有机会了解部属 的思维，进一步针 对不足的，偏差的 加以调整 第二步：必须使用开放式问 题，例如您的想法 为何？您认为何时 处理最好？您觉得 那件事最重要，为 什么？ 第一步：挑选
