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1、企业人力资源开发：理论、模式朱舟培训与开发一、培训与开发的目的 二、知识经济下的培训与开发 三、人力资本理论 四、培训与开发程序 五、培训需求的评估 六、管理开发的主要方式 七、培训效果的评价 八、联想模式一、培训与开发的目的 “ 几乎所有的组织运营问题，最终都可以归 结为人的问题，它们或者是由人引发的，或 者是由人解决的。因 此，一个企业成长的关 键就在于：在合适的时间，将合适的人安置 在合适的岗位上。我确信，如能成功地解决 这一问题，其他经营问题均将迎刃而解”。 Duerr，1986员工成本占企业销售收入的比例 国有企业 三资企业 电子产业的外资企 业 11.4% 5.6% 4.5%管理者
2、的工作职能 辅导员工，发展员工 的潜能 与别人合作，群策群 力 建立团队 主持会议 解决难题 激励员工 支持员工的创新意念 采取主动 分析及策划 应付一切转变 接受新职责 订立及分析目标 兼管下属 分配下属的工作 作出决策 鼓励员工积极参与 建立信心，使员工投 入工作二、知识经济环境下的培训与 开发全球训练发展新趋势 训练与发展成为企业竞争策略中的一环 e-learning在训练发展中扮演重要角色 高阶主管训练发展有加強投资倾向 组织学习与知识管理有助于训练发展 核心专长导向的训练发展愈见重要 企业对训练发展的投资报酬愈发关切新時代的企业训练机构的角色定位企业培训机构新角色A. 绩效创造者 （
3、Performance Creator）C. 观念创新者 （Idea Innovator）B, 知识管理者 （Knowledge Manager）A. 绩效创造者的角色定位重新塑造发展愿景 专业的培训需求评价 切合组织发展的训练計划 解決问题导向的课程设计 培养高水准的专业讲师 以投资报酬率评价培训效果B. 知识管理者的角色建立企业大学（知识库） 导入知识管理系统 推广主管经验及传承 促进学习型组织运作 推动全企业的e-learning有效管理学习社群C. 观念创新者的角色成为企业变革的催化者 帶动观念突破与心态调整 协助建构企业新文化 培养有创新力的领导者企业培训当前面对的问题与挑战 偏重个
4、人训练，缺乏团队训练 著重知识技能培养，忽视心态观念的调整 与启发 训练内容跟不上企业变革的需要 训练发展与公司策略方向不一致 训练实际绩效不易衡量三、人力资本理论大学生的年龄收入曲线职业培训的分类 一般培训 特殊培训一般培训的年龄收入曲线特殊训练的工资效应年龄(工龄)-收入型的训练效应人力资本理论的重要观点 对劳动力的训练投资应尽可能集中发生 于事业开始阶段。 人们对训练的支付都是以在培训期间接 受一个低于市场均衡水平的工资来进行 的。 培训与工资的关系，取决于劳动者流动 的可能性。人力资本的积累（投资） 投资行为主体 投资重点 团队与组织学习 投资效果的评价行为、态度、知识、效益 投资与其
5、他人力资源决策的关系四、企业培训与开发程序阶段1： 需求评估 l组织分析 l任务分析 l个人分析阶段2： 项目设计 l培训目标 l受培者的 状态 l学习原则阶段3： 项目实施 l在职方式 l脱产方式 l管理开发阶段4： 项目评价 l反应 l学习 l行为转 变 l成果五、培训需求的评估 组织分析 任务分析 人员分析任务分析1.工作完成所需的体力和脑力劳动； 2.工作将在什么时候完成？ 3.工作将在哪里完成？ 4.工人如何完成此项工作？ 5.为什么要完成此项工作？ 6.完成工作需要哪些条件？个人分析 管理开发与职业发展 个人业绩管理与改进个人工作表现是否达到企业期望个人工作熟练程度是否达到要求 培
6、训需求的自我评价法六、管理开发的主要方式 在职开发： 上司辅导 工作轮换 初级董事会 行动学习 小组讨论(会议) 脱产开发： 案例研究 大学教学计划 管理竞赛 无领导的小组讨论 公文处理模拟 角色扮演 行为模仿学习原理在组织中的应用有效培训的关键：参与 积极参与学习过程- 参与度越高越有效重复 重复完成一项任务，可以使学习者充分掌握培训的转移 培训过程中技能的掌握对个人工作绩效的影响- 培训与在职者的需要、条件越一致，培训越有效反馈 关于个人行为结果的知识-及时反馈-多个渠道的反馈七、培训效果的评价 对培训项目的评价知识、态度、行为、绩效是否发生转 变；转变是否来自于培训。推荐：控制实验法 对
7、培训总体效果的评价效率、效益八、联想模式基于公司业务发展的人力资源开发早期： 新员工的文化培训1996年后：强调基于业绩评估、岗位工作责任制的开发1999年后：提高培训开发与业务发展的关系与业绩考评、职业发展 、员工再安置相结合联想对人才的分类 三种： （1）能独立做一摊事情的人； （2）能够带领一帮人做事情的人； （3）能审时度势，一眼看到底的领军 人物。 联想对人才的要求 专业技能 道德水平 专业修养 职业态度 竞争意识领军人物的四项标准 一要有强烈的事业心，能以大局为重， 不争尺短寸长； 二要立意高，能经得住表扬，不因点滴 成功而骄傲自满； 三要有自知之明，能看到别人的长处和 自己的不足
8、，能够接受别人的批评，开 展自我批评； 第四要能善于总结，勤于思考，努力找 出规律。培训与企业文化 联想集团文化：把个人追求融入企业的发展中去将5%的希望变成100%的现实 电脑亚文化：每一年每一天我们必须进步得比别人 快一点培训的核心管理学院 模式：事业部培训体制和直线型培训体制的 结合 1991年，联想集团成立了管理学院，负责组 织公司员工的内部培训事务。负责企业文化 培训和涉及整个集团内部人员的培训； 在联想电脑和神州数码这两个子公司的总部 里也设有培训部门，它们各自负责该公司内 部的培训； 在两个子公司的各业务部门里也有自己的培 训机构，它们则均是对部门人员进行相应的 专业技术培训。按
9、培训对象不同提供差异化服务 新员工 中级干部 高层干部 执委会成员管理学院的培训工作内容 一是新员工入模子培训和上岗培训。（一周） 二是员工培训。主要是针对骨干员工，为期3天 。 三是干部培训。封闭式，时间为23天(一年两 次)。 四是高层干部培训，包括执委会成员的培训。 它常于年中、年末各安排一次。 五是企业文化培训。 六是通用技能培训，如时间管理、有效沟通、 团队合作、团队建设、如何授权和激励等。 七是企业文化的提炼和组织高级干部研讨班。 八、组织学历教育和海外培训。子公司的培训内容 技术培训； 销售培训； 专业知识培训。培训需求的确定 管理学院派人到大企业去参观学习； 内部进行员工培训需
10、求调查； 给各个部门领导经理进行培训问卷调查 ； 管理学院的课程列入联想内部网页； 派人外出听课并作出评价。培训制度的安排 联想公司的制度明确规定，每名员工每年必须拿到 相应的必修和选修课的学分。 必修课： 集团战略规划所涉及的培训； 集团的战略调整所涉及的培训 专门的技术内容培训（如HR部门里的员工需要学习薪酬制 订等技术内容）。 选修课： 依个人素质不同而有所变化； 但每名员工在选修课上的得分是否均衡，会直接作为该员 工的部门经理业绩考核的参考依据。 每年年初各个部门都要拿出各自的培训预算。单是 2000年一年集团所控制的培训已花费的费用便已在 1000万元以上。培训项目的选择 五大方面的
11、培训： 公司企业文化与发展战略：如联想的文化理念、 公司年度规划等 管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授 权等 职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、 商务礼仪、演讲技巧等 自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、 如何提高自学能力等 专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管 理及技术人员的微软认证培训等培训与职业发展 联想将为每位员工提供两种可选择的职 业发展通途：对综合能力强的员工，可 以选择行政升迁的职业道路；对专业能 力强的员工，可以选择精专发展的专业 道路。公司通过制度保障两种职业道路 的贡献与待遇相匹配。培训与晋升制度 联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎 鞋垫理论，员工要先从基础工作做起， 逐渐成长。 联想有一套从战略目标到组织到岗位责 任的可操作化要求，针对业绩管理制定 出可衡量指标和激励机制，在赛马中识 别好马。组织学习制度 开会誓师会；总结会；研讨会；协调会等。 教育与培训 领导班子议事制度 委员会和工作小组投资委员会与技术委员会
