《从优秀专才走向管理》

《《从优秀专才走向管理》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《从优秀专才走向管理》（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、从优秀专才走向管理2培训目标完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换1 1了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位2 23 34 4学习专业技术型管理者的学习专业技术型管理者的“四项基本准则四项基本准则”专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破3第一讲第一讲 技而优则管技而优则管本单元学习目标 从优秀专才转化为管理精英的背景 从优秀专才转化为管理精英的转变 两者的差异分析本单元重要概念 技而优则管 收敛性思维 亲力亲为 追求完美 强将手下无弱兵第一部分第一部分技术型管理者的成长之路之一技术型管理者的成长之路之一4从优秀专才转化为管

2、理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景需求多元化 技术多元化企业内部人才 的培养企业发展 规模扩大技术含量的 增加技优则管从优秀专才到团队的管理精英，这是一个从一花独秀到满园皆春的质的飞跃，也是一个充满着挑战与扬弃的历练之旅。5专业人员管理者完成任务带领团队 细致缜密抓大放小非黑即白非黑非白针对 任务针对 目标关心过程以终为 始专业 技术管理艺术收敛思维发散思维量化刻板随机而变专业专业人人员与员与管理管理者者的的不同特质不同特质6阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式思维模式思维模式AAC CBBDD7思维模式导致的心智障碍思维模式导致的心智障碍l 对

3、技术“落后”的深层次恐惧，l 对技术“落后”的深层次恐惧，追求完美追求完美过度注重技术细节，舍本逐末，却忽视了目标的达成。亲力亲为亲力亲为强将手下强将手下 无弱兵无弱兵重技术重技术 轻管理轻管理常把管理问题引向技术层面，突出技术却忽视了管理。将下属份内工作背在自己身上，不会或不愿授权。在下属面前表现自己很强，却弱化了部属的能力。8技术型管理者需要扬长避短技术型管理者需要扬长避短扬长避短 缜密思维 技术专长 追求细节 用数据说话9第二讲第二讲企业管理路线图企业管理路线图本单元学习目标 企业成长的历程 企业管理的功能 管理提升三层次图 执行是达成的关键 管理者的三层境界本单元重要概念 管理的四项功

4、能 核心竞争能力 执行的四项要素 三层次图 三层境界第一部分第一部分技术型管理者的成长之路之二技术型管理者的成长之路之二10企业成长的历程企业成长的历程原物料的取得劳动密集型低附加值生产资本密集型 资本附加值资本投入大规模生产劳动力密集型技术密集型 技术附加值研发费用投入 技术更新技术领先 专利保护团队合作 智力附加值产业链高效整合 挑战国际分工企业文化建构 蓝海战略开发持续的创新 核心竞争力 领袖品牌力打造核心竞争能力的四个阶段11从优秀专才走向管理的三层境界从优秀专才走向管理的三层境界 境界的层次定义关注的对象第一层境界负责 某项工作使顺利进行 关注任务强调个人业绩 第二层境界负责 自己的

5、业绩 所依赖的所 有人的业绩 的人 关注人强调团队业绩 第三层境界在一个现代组织 里，如果一 位知识工作者能够凭借其职 位和知识，对该组织负 有贡 献的责任，因而能实质 地影 响该组织 的经营 能力及达成 的成果，那么他就是一位管理 者。 关注组织强调组织业绩 12控制领导组织计划确定目标，制定 战略以及开发分 计划以协调活动决定需要做什么， 怎么做， 由谁去做指导和激励 所有参与者 及解决冲突对活动进行监控以确保其按计划完成企业管理的功能企业管理的功能13执行是达成企业目标的关键执行是达成企业目标的关键高效能 组织正确 执行企业经 营目标 流程、组织、岗位、制度、表单的优化流程、组织、岗位、

6、制度、表单的优化 团队沟通、团队决策、领导力形成团队沟通、团队决策、领导力形成14本单元学习目标 以终为始的两个原则基础 从公司愿景到组织目标的细化 制订计划的要素 计划的制定与沟通本单元重要概念 以终为始 目标管理 使命、愿景 制订计划的资源 目标的KISS原则第二部分第二部分管理者的管理者的“四项准则四项准则”之一之一第三讲第三讲制订计划要以终为始制订计划要以终为始15四项基本准则之一四项基本准则之一制订计划要以终为始制订计划要以终为始以终为始的第一个原则基础是：我们在开始制订计划时就要思考好目标。任何事物都是由两次创造而成，一次是在头脑里的构思，这是智力上的第一次创造；然后付诸实践，这是

7、体力上的第二次创造。目标在哪里？怎样评价结果？开始就要想清楚。以终为始的第二个原则基础是：自我领导。彼得。德鲁克说：管理是正确地做事，领导则是做正确的事。一定要在旅途开始之前确立最终的目标，在旅途的当中，提醒自己的目标，不要被沿途的风景带入歧途。这样才能事半功倍，更快的达到目标。 16不能不能满足于过程的完美满足于过程的完美，却忘，却忘记记目标目标的达成的达成目标是双重的，既包括企业发展的大方向，也包括部门工作的开展方向，而问题是眼前的琐事。企业当中，某些技术型管理者在处理问题时过分地追求细节，不放过一点瑕疵，但目标达成的时机却错过了。 管理者不能满足于处理问题的过程多么完美，而忘记了企业的目

8、标和自己工作的目标，更不要提为目标设立清晰的计划。17时间资源时间资源信息资源信息资源环境资源环境资源制订计划的两个重要因素制订计划的两个重要因素资源和目标资源和目标18与下属进行目标设定的沟通与下属进行目标设定的沟通p 目标设定的KISS原则Keep it simple and stupid确认的过程承诺的过程目标的沟通目标的 衔接 目标的 说明职责的确认深度的 讨论 目标的 确认19第四讲第四讲制定计划的要诀制定计划的要诀本单元学习目标 制定计划的要诀 计划目标的分解 运用SWOT方法分析和确立目标 计划的实施与评估 例会管理本单元重要概念 计划实施五要诀 目标分解的三维度 SWOT分析方

9、法 计划实施甘特图 高效会议原则第二部分第二部分管理者的管理者的“四项准则四项准则”之一之一20制定计划的要诀制定计划的要诀计划的 制订详尽实际确定 期限循序 渐进时间效能明确 责任 制定计划的内容需要详尽而且实际； 确定开始和完成的期限； 明确计划项目中的岗位责任； 计划要有过程的追踪随时间的推进，逐渐接近目标； 合理运用时间，对于计划中的重要事项要留出足够时间。21项目分析创新与改善年度策略目标优势 SSO 创 新机遇 O劣势 WWT 改 善挑战 T运用运用SWOTSWOT方法分析和确立目标方法分析和确立目标22策略 重点 部 门 目 标 方策 指 标 需展 开的 部门 或跨 部门 的专

10、案 20 10 目 标 20 09 实 际 权 重管 理 项 目 第 一 季第 二 季第 三 季第 四 季从公司目标到部门方策从公司目标到部门方策单位名称： 填表日期： 年 月 日表号： 核准： 审核： 制定：23上 级 方 策管理 项目行动计 划月进度负 责 人预 算 1 2 3 4 5 6 7 8 9101112表号： 核准： 审核： 制定：从部门方策到科室的行动计划从部门方策到科室的行动计划单位名称： 填表日期： 年 月 日24行动计划的实施与评估行动计划的实施与评估行动 计划 具体 手段完成 时间计划 目标目标 值计算 公式执行 者衡量 时机衡量 者p 行动计划实施甘特图p 计划实施评

11、估表具体 手段计划 目标目标 值衡量 时机执行 结果差异衡量 日期执行 者衡量 者25 会而议 会议有明确的议题； 议而决 对议题有明确的决议； 决而行 对会议决议认真落实； 行而果 对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。计划追踪考核的平台计划追踪考核的平台例会管理例会管理会前议 部门间预知会有异议的问题力争会前沟通达成共识26第五讲第五讲达成目标要流程管理达成目标要流程管理本单元学习目标 流程的核心理念 忽视流程作用可能带来的危害 流程化的管理 在节点中明确责任本单元重要概念 流程管理的原则 客户与定单的概念 流程不闭环的问题 流程中的瓶颈 流程中的节点第二部分第二部分管理者的管理者的“四项

12、准则四项准则”之二之二27流程的核心理念1.树立以客户为中心的理念；2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么；3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则；4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标；5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户 和结果达成共识。 订单无外乎是来自 客户的一个请求， 即客户需要我们为 他做些什么。28p 管理者不能仅满足任务管理，而忽视了流程的作用管理者的误区管理者的误区忽视流程忽视流程是通过管理者对日常任务的管理与分配，实现企业经营目标的方法。通常通过任务策划（P）任务实施（D）过程监控（C）和绩效的改进（A）来完成。企业 管理主要是针对企业内部职能重叠

13、、中间层次多、流程不闭环等问题，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 企业 管理29职能化管理与流程化管理的区别职能化管理与流程化管理的区别 目标不同视角不同职能化管理中部门以专 业划分，形成利益中心， 部门间边界极为明显，工 作流程往往在部门内完成；流 程化管理则打破了组织的界限。 工作模式不同文化不同职能化管理以达到上级满意为目 标，因此部门的目标、利益往 往不一致；流程化管理强 调以共同的最终输出为目 标，是为整体目标服务。职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管理为中心；而流程化管理则把全局作为视角，把整个管理活动看作系统。 职能

14、化管理容易孳生官僚、唯上的企业文化，组织类似金字塔形的结构； 流程化管理是无边界合作的、学 习型的、跨部门的团队合作模式。 30本单元学习目标 流程决定组织而非组织决定流程 从职能化管理转变为流程化管理 流程的改进 流程改进七阶段本单元重要概念 组织的扁平化 动态优化 流程改进的四方向 市场导向 流程改进七阶段第二部分第二部分管理者的管理者的“四项准则四项准则”之二之二第六讲第六讲流程的改进流程的改进 31强健肥胖金字塔扁平化有利环境不利环境强健的组织在有 利环境变现强劲肥胖的组织在有 利环境变现安逸强健的组织在不 利环境斗志高昂肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠流程决定组织而非组织决定流程32如何从职能化管理转变为流程化管理如何从职能化管理转