《运营转型为什么》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营转型为什么（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、运营转型为什么运营转型为什么1|运营转型是一场运营转型是一场“管根本、管基础、管长远管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革的脱胎换骨的变革运营转型运营转型是企业最高层企业最高层发动的为了实现极具挑战性极具挑战性的运营业绩目标有意识有意识开展的彻底、持久彻底、持久的运营变革。它它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程员工能力、观念、制度和流程的持续改善持续改善来实现根本转变根本转变非渐进式；在一定时间 段内的进步显著系统消除浪费、波动性 和不灵活性，提升质量、 成本和服务水平运营体系，管理架构， 理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意 识地系统设计转型路径资料来源2|和以往的做法不同，运
2、营转型更全面，更彻底，更具持续性， 也更注重改进经验的复制推广和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性， 也更注重改进经验的复制推广以往的做法以往的做法运营转型运营转型 较片面较片面，主要针对生产环节，对基础 管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三 管齐下三 管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革往往是局部优化局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局全局出发进行跨 部门协调跨 部门协调往往仅解决表面表面问题，而非根据目标 寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标有挑战性的改进目标，根据目标 系统设计转型路径，从根本上改进根本上改进企业内的改进经验难以
3、复制推广难以复制推广提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复 制推广易于复 制推广主要由公司的部分管理人员推动部分管理人员推动全员参与全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益短期效益的追求、较少关注 可持续性目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效 机制的以推动持续改进和成果固化持续改进和成果固化资料来源资料引用3|今天讲座的目的是解决关于运营转型今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么为什么”、“做什么做什么”与与“怎 么做怎 么做”三方面的问题三方面的问题为什么？为什么？ 了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的 了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而
4、言 更是极其关键做什么？做什么？ 介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其 他做法的区别 介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？怎么做？ 介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展 情况，总结经验和教训 讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率作用，继续推 动运营转型工作的顺利开展资料来源资料引用4|讲座提纲讲座提纲运营转型为什么运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做5|长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做 到基业长青长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做 到基业长青 100家最大的跨国工业企业多年来
5、的业绩变化家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 (1912- 95)203149100仍生存下去， 但不再是 前100大被收购、破产 或被收归国有1912年是 “前100大”1995年仍是 前100大的企业成功之道成功之道 设立远大目标 能因时制宜，调整 业务组合，开展运 营转型资料来源训资料引用6|平均股东报酬率平均股东报酬率2百分比真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩1 2006年 2 200106年平均股东报酬率 3 2001- 05年股东报酬率平均1220S&P500 企业平均3前10大最 受推崇公 司平均排名财富 排名财富 (Fortune)
6、杂志评 选年度最受推崇公司杂志评 选年度最受推崇公司1General Electric(通用GE) Toyota Motor(丰田汽车)Procter & Gamble(宝洁)FedEx(联邦快递)Johnson & Johnson(强生)Microsoft(微软)Dell(戴尔)Berkshire Hathaway（伯克希尔哈撒韦） Apple Computer(苹果)Wal- Mart Stores(沃尔玛) 股东报酬率股东报酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.112345678910资料来源训资料引用7|我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需
7、要具备三个要素我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的 战略目标远大的 战略目标宏伟的愿景目标 确保增长的战略卓越的 战略执行卓越的 战略执行夯实的基础管理 使价值得以实现的卓 越运营先进的管理理念、 手段和工具先进的管理理念、 手段和工具先进的管理理念和企 业文化 科学、实用的管理方 法和工具资料来源训资料8|TRS增长增长高低低高高没有回报的业绩领袖受到挑战的没有回报的业绩领袖受到挑战的追求追求TRS者者S&P 500收入增长低收入增长低那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值 创造的那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值 创造的“业绩
8、领袖业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着，十年后仍有一半保持着“业绩领袖业绩领袖”的地位的地位美国的大公司，1984美国的大公司，1994GDP资料来源训资料引用9|TRS增长低增长低高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求追求TRS者者S&P 500GDP收入增长收入增长反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升， 甚至可能难以为继反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升， 甚至可能难以为继美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源训资料引用10|同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造 价值同样的，那些基础管理欠
9、缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造 价值战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率 的差异 战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率 的差异 年百分点74- 4低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高资料来源训资料引用11|中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如 何实现这一目标还有诸多挑战中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如 何实现这一目标还有诸多挑战中铝的情况中铝的情况远大的 战略目标卓越的 战略执行先进的管理理念、 手段和工具远大的 战略目标卓越的 战略执行先进的管理理念、 手段和工具已明确了成为最具成长性世界 一流矿业公司的战略目标与国际领先水平相比
10、，中铝的 运营效率、成本等还有相当差 距，而卓越运营能力是一流矿 业企业所需的核心能力，对上 游资源缺乏的中铝尤其重要?业绩理念调查表明员工整体评 价偏低，特别是越往底层，员 工的认可度越低 分析和解决问题的标准化工具 也有待强化?资料来源12|卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力 矿业公司的核心能力领先公司举例矿业公司的核心能力领先公司举例卓越的运营管理 能力卓越的运营管理 能力运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键 举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构强大的外部合作 能力强大的外部合作 能力与巴西政府
11、的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展 运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境深刻的市场洞悉和 分析能力深刻的市场洞悉和 分析能力对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势”建立系统分析方法，早期确定市场驱动力发掘商机“独有独有”的资源甄选 与获取能力的资源甄选 与获取能力能够准确甄选出长期具有成本优势、回报高的资产强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目丰富的财务运作经 验和并购整合能力丰富的财务运作经 验和并购整合能力总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资 产，有能力通过整合和改善管理获取收益持续的组合优化 能力持续的组合优化 能力建立强大的内部分析能力和系统分析方法，确保收益
12、 风险的平衡，动态进行资本优化配置341265资料来源训资料引用13|与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指 标上还存在差距与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指 标上还存在差距电解铝厂 举例1 原铝液交流电单耗 2 炭耗毛耗 3 非整体起吊类型2010年中铝电解铝 企业平均水平年中铝电解铝 企业平均水平成 本成 本电耗1炭耗2氧化铝单耗氟化铝单耗产 出产 出大修停机时间3电流效率指标举例国际先进水平指标举例国际先进水平12800- 13400 千瓦时/吨 475公斤/吨1920公斤/吨16公斤/吨15天95.8%14153 千瓦时/吨503.31公斤/吨1912.93
13、公斤/吨23.70公斤/吨30天91.85%资料来源引用14|14未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对 包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对 包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显矿产行业的四大趋势矿产行业的四大趋势1全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值 链中最具吸引力的环节2 市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的 走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要3随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平 均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心
14、来 源之一4 未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险 增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求资料来源训资料引用15|运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营 转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营 转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂 的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升 市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：理念行为：全面改变从一
15、线员工到高层领导的理念和精神风貌，创 造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和 运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体落实在公司和各企业控亏 增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先 争优活动进一步推进中铝公司科学发展 熊总在创先争优活动推进大会上的讲话资料来源训资料引用16|讲座提纲讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型做什么运营转型怎么做17|和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性， 也更注重改进经验的复制推广和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更
16、具持续性， 也更注重改进经验的复制推广以往的做法以往的做法运营转型运营转型 较片面较片面，主要针对生产环节，对基础 管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三 管齐下三 管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革往往是局部优化局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局全局出发进行跨 部门协调跨 部门协调往往仅解决表面表面问题，而非根据目标 寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标有挑战性的改进目标，根据目标 系统设计转型路径，从根本上改进根本上改进企业内的改进经验难以复制推广难以复制推广提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复 制推广易于复 制推广主要由公司的部分管理人员推动部分管理人员推动全员参与全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益短期效益的追求、较少关注 可持续性目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效 机制的以推动持续改进和成果固化持续改进和成果固化资料来源训资料引用18|运营转型是在运营系统、管理架构
