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1、1广告经营中的品牌建设樊旭文：非常广电总局给我这样一次跟大家学习交流的机会。这次我们接到这个任务，实际上还是比较紧的，实际上加起来整个才 6 天的时间，再加上我们一直在上班，所以这段时间比较忙，所以也比较仓促。虽然仓促，但是我们还是做了一些准备，我们也认真在做。第三个方面，水平也有限，因为我不是搞理论，主要是搞实际操作的。我主要是结合实际操作来谈一点心得和体会。存在就是合理的，不一定是理论很强的东西，也可能有讲得不清楚的地方，甚至有逻辑混乱的地方，但是我希望能给大家提供一些有所启发，或者是可以琢磨的东西。如果有什么可借鉴的东西的话，对于我来讲，已经是超出回报了。在座的都是各个媒体的领导，应该说
2、都是行家，也是专家，在这里结合我个人的一些体会来班门弄斧了。这一次按照组织者，就是咱们人才交流中心的要求，是希望我们讲讲资源开发，怎么个运营，还有广告代理，包括我们一些案例的解析。我们准备从电视媒体品牌和广告经营的角度所涉及到的这些方面来讲一下。为什么首先谈电视品牌呢？我们大家知道，电视已经成为一个节目竞争的时代，走过了这个栏目竞争的时代，又走过了频道竞争的时代。现在实际上已经进入到品牌竞争，或者是影响竞争的这么一个时代了。那么残酷的收视竞争，企业品牌传播需求，迫使越来越多的电视台，把品牌化的发展作为自己的核心发展战略。那么回到我们媒体的广告经营上，我们就是怎么样来解读品牌媒体下的广告经营的品
3、牌建设，从这么一个角度来讲这个事情。那么媒体的品牌战略，应该怎么样来指导我们的广告经营，广告经营怎么样来对建设品牌，起到防护的作用。以及以品牌为核心的整合营销，到底怎么样来做？我想结合我们的实例大家来做一些参考。实际上我们在节目竞争，到栏目竞争，到频道竞争，一直到频道竞争，在这个方面的话，咱们的竞争态势实际上是从局部到整体的竞争状态，从有形到无形的一种2竞争状态，也是从低级到高级的竞争状态，同时也是从低值到超值的一种竞争状态发展的过程。下面我结合这些东西，就是我们从四个方面来跟大家聊一聊。一个是从背景，一个是从策略，一个是战术，还有一个就是案例。这四个部门，在背景方面，主要是结合现实的竞争环境
4、，来跟大家探讨媒体经营的关系。另外从竞争的策略方面，来探讨品牌营销与营销品牌。第三个从战术的角度来跟大家一起来探讨我们湖南卫视是怎么样在广告中间确定建设品牌建设的？第四个方面就是案例分析，我们是怎么样来整合营销的？这个题从整体来讲，是存在一种逻辑的关系。那就是环境背景决定了我们竞争的策略，根据策略，再来制定和指导具体的战术，就是这个策略制定以后，这个战术按照我们原定的计划来不折不扣来进行。就是这么一个想法和角度。第一个方面讲背景这一块。媒体经营与经营媒体，从综合的角度来解析，媒体经营是一个主谓结构，经营媒体是一个动宾结构，这两个词组，实际上是从一个名词和一个动词的结构方面做了一个调整。但是它不
5、是简单的调整。它代表了一种经营思想的变革，这两个可以看出一个，就是说媒体经营方式，从过去的由被动的经营，现在变成主动地开拓市场，主动地寻找市场这么一个方式来走。再一个就是媒体经营的方式，发生了质的提升。第三个方式就是，形式上的一种经营方式的巨大转变。第四个方面就是说完完全全是以自我为核心的这种操作方式，是以市场为导向的转变。第二点就是我们回到具体的现实竞争环境中间，来看看具体的竞争环境是什么状况。咱们从图表里面可以看出来，现在排在全国，这是今年 1到 6 月份的中国电视首次份额的情况。排在前 10 位的，除了湖南卫视在第6 位之外，其他的频道全部都是中央电视台的频道。排在第 11 位到 20
6、位3的频道里面，央视除了海外频道之外，几乎都进入了前 20 位。后面电视有一定的位序的变化，但是整体来讲，现在整体的份额都有一个比较大的增长。大家知道我们去年按照以往的方式，市场份额超过 1%。大家就把它当做一个全国性频道来看，那么在去年，市场份额超过 1%的频道，只有 11个频道。其中 8 个频道是中央电视台的，9 个频道是中央电视台，两个频道属于省级卫视，湖南卫视排在第 6，安徽卫视的少儿频道排在第 10，这是去年的。今年上年的情况来看，超过市场份额 1%，实际上省级频道增加了 4 个。那么从这个情况来看，就看到一个什么情况呢？说明省级卫视的板块在放大，同时从整体市场份额来看，去年央视整体
7、体系，这个频道群，去年市场份额是 35.75%，今年下降到 34.29%，下了一个多的百分点，其中下的最多的是央视一套，央视一套的市场份额下降了 22.7%，这个数据都是央视提供出来的数据。那么央视五套下降了 15.4%。这个里面整体的趋势呈现出一个什么情况呢？中间部分在放大，央视一套以前的一家独到的状况已经没有以前那么威武、挺拔了。现在整个我们中间这个环节，一个是央视的专业频道，再加上强势的一些省级频道的整体份额在上升。另外感觉在今后，这个整体的收视份额，虽然还会发生一些不确定的变化，这里面有一个此消彼涨的状态，但是基本上讲已经接近一个比较常树的概念，往后面走的，会出现一种迎合的状态。这个实
8、际上从前年我们就看到一些观点，就是在世界北极，央视五套的收视率是上升了不少，反过来讲，央视一套和其他频道也下降了很多。整体收视的状况，基本上还是保持在一种比较平稳的状况下。那么从这个广告份额的状况来看，2006年广告比 2005 年又增加了 46.79 亿，达到了 453 亿。总体的增幅是 11.5%。这是央视提供的图，这张图实际上不准确。之所以不准确，是因为它是以（康丽佳 音）来做这个衡量的。实际上在这个操作中间，去年央视实际收入是 92.77 亿。那么在总的 435 亿中，实际占有多少呢？占有 20.5%的样子，我初步估了一下咱们省级卫视的状况。现在有一个数字报得不准确，4那个数据有时候是
9、一个台的，有时候是一个频道的，报道比较乱。我大概做了一个估计，基本上在 80 到 96 之间，是这么一个状况。那么意味着我们 30 多个省级卫视加在一起的总量，还不及央视他的一个总量。而且在这其中，能够突破 10 个亿的，也就 3 到 4 个频道，中央一套、五套，好象八套没有超过。我们湖南卫视去年达到 10.3 个亿。大概就是这么一个情况。所以从这些方面的数据来看，体现出一个大的趋势的话，强者越强，弱者越弱，这就属于一个大鱼吃小鱼的状况。那么作为我们来讲，我们现在所处的现实情况，是这么残酷，而且又很真实。那么我们现在存在的问题在哪里呢？我们现在想啊，一个首先在我们经营中间，首先是体制有问题，首
10、先是体制不顺。媒体经营的这种体制，在媒体经营方面来讲，媒体跟经营是一个矛盾的东西，就是上游和下游是不一致的。媒体是以行政事业导向为主的，它不是以市场导向为主的一个市场主体。作为经营来讲，它应该是以市场为导向的，所以在这个里面，本身就是一个矛盾的东西。那么从媒体的内部来看，我们以前，包括现在还有不少的电视媒体，在经营理念上面，媒体的经营就是广告部在做，导致这种认识的原因很复杂，但是主要有一点，就是媒体在计划经济体制向市场经济转化的过程中间，它没有完全进化，或者说机构上进化了，在思想意识上，现在还没有到那个程度。所以形成了认识上的一个误区。不少的媒体，它生产方式还停留在一个按部就班，有条不紊的现行
11、作业方式上面。它的现行作业就是，节目生产都是从一个节目生产到整个编排，然后再到广告经营。在这个现行的操作方面，它是一个不可逆向的。这个在很多操作过程中，没有这个逆向的东西。在这个里面，形成了一个生产和经营的话，常常就有脱节，那么总编室在调动和统筹上就不到位。这样的话，在操作方面就形成了形式简单、单一，经营方式也单一，媒体生存的压力，都把它集中到广告经营的环节上面。另外一个方面，在媒体内部，大家都普遍觉得，广告经营是广告一家的事情，缺少其他部门的一个支持和配合。5这是由媒体经营观念支配下的一种产物。使得我们这个行业，在机制上，在意识上，与市场中的企业差距就很大了。这种脱节，这种单向，各自为重的结
12、果是什么呢？造成的结果就是节目生产与广告经营不能进行很好的配合。第二个方面，广告经营与总编室，各持一端，互相吵架，广告亲自自己的创收，总编室只是强调自己的收视。所以这样的话，我相信在各个台这个矛盾都是最突出的，广告部跟总编室是经常吵架的，是互不买账的。第三个方面就是媒体资源得不到有效的利用。好节目体现不出好的价值，因为生产与广告脱节，广告想要做的事情，在节目生产上得不到落实，所以这个里面，你就是节目生产，是一个比较好的东西，因为不能跟广告很好的融合的时候，所以在这里面，好的资源，得不到好的利用。在这个方面，我们是有切肤之痛的。大家知道在 2000 年以前，湖南卫视的快乐大本营 、 玫瑰之约资源
13、，应该说是风行一时，在全国号称湖南电视现象，但是在这个电视现象的背后，有这么好的资源，但是在经营方面，并没有得到很好的实现。而且在后来的一些体制不顺的状态下，包括市场的一些下滑，造成了我们的广告经营，应该说有一个很大的回落。我们湖南卫视的广告经营， 快乐大本营是 97 年搞的，98 年搞了玫瑰之约 ，一直到 99 年、2000 年，应该说这两个节目还是非常受欢迎的。但是我们的广告什么情况呢？从 97 年开始，每年大约以 4 千万的速度上升的，但是我们到了 2001、2002 年的话，到 2000 年的时候达到了 2.4 亿。但是2001 年到 2004 年，每年是以 4 千万的速度下滑的。这里
14、面从 2.4 亿下滑到 2004 年的 1.59 亿都不到。所以按照我们魏局长当时的总结说，在当时的状态下，就是湖南电视是有节目，有品牌优势，有经营的优势，但是没有市场的优势，就是说一个好节目，没有卖出好价钱来，没有形成好的品牌。那么在那样一种体制观念下，从广告团队的观念来看，广告部在缺乏6其他部门有效配合的情况下，媒体拉广告，成为媒体广告经营的一个代名词，前几年，大家都听到了一些。朝大街上扔势头，可能十有八九砸中的都是我们广告的。实际上很大程度上挫杀了广告经营从业者的信心。另外就是由于孤军作战，广告部手中的资源，它只有单独的广告时段，那么广告只有单纯的广告时段，它的操作就变得非常简单。操作变
15、得简单，市场调查整体策划就显得多余了。陪吃、陪喝拉关系，反而成为了广告运作的主要手段。能吃能喝，成为了广告人重要能力的标准。倒过来讲，由于这种操作的简单，它不需要高素质人员，那么很的低素质人员进入到了广告经营队伍。所以在当时来讲，很多人文化水平不高，或者说不能要求素质比较低的人去做广告。如此的恶性循环，导致了小道媒体，达到整个行业媒体的经营水准，停留在一个比较低的层次上面。面对这种状况，湖南广电是怎么做的呢？湖南广电应该说跟所有的同行一样，我们都是从同样的起跑线出发的，针对这个状况，湖南广电也不是广告部一个部门可以做到的。所以在 2003年湖南台就提出了新的想法，就是要调整经营思路，转变经营理
16、念。转变到以市场导向为主的节目，形成了以市场导向为主的节目制作理念。应该说形成了以一种市场导向为主的节目制作理念，以经营媒体为主的广告营销理念。通过咱们这个集团从上至下宣传教育，应该说大家从上至下形成了一种共同的想法，以此为基础，我们现在逐步过渡到了现在的品牌之下。这种理念的转变，后来成为湖南广电改革的重大任务之一。为了实现这种理念的转变，实现它的转变，然后真正把它运营到我们实际工作中间，我们做了两个动作。第一个动作由内而外的进行经营媒体的思维转换。首先就是全局确定咱们集团的核心竞争力，到底是什么？最后确定为以湖南卫视作为咱们集团的竞争力。全局、全集团要全力保卫视。第二个方面积极推进频道的定位，品牌的建设，节目编排要创新，要理顺内部的作业体7制等等。但是频道定位这块的话，我们后面还可以具体讲，在这里就不细讲了。第二个动作，就是由内而外促发展，如果说第一步，是手段或者是过程的话，那么我们这个经营的第二步，应该说是我们的目标和目的。由内而外促发展，第一个首先对我们频道进行重新定位。对不同的频道要进行不同的市场区隔。卫视已经是一个全国性覆盖的频道，你所走的市场，应该是走全国
