《重庆移动基层班组一线员工的文化行为标准初探》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重庆移动基层班组一线员工的文化行为标准初探（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、重庆移动基层班组一线员工的文化行为标准初探重庆移动基层班组一线员工的文化行为标准初探企业文化建设遵循知、信、行的过程，在这个过程中，企业文化能否真正落地，主要看企业文化是否达到：“内化于心、固化于制、外化于行” ，而其中的关键还在于企业文化的核心理念是否真正落实到了员工的具体行为特征上，并促进员工形成良好的行为习惯。中国移动作为通信行业的引领者，在企业文化的建设方面取得非常巨大的成绩，目前的企业文化建设已经从企业文化理念开始走向企业文化管理的实践。但这不是终结，企业文化的建设还应该向更高的目标迈进，其中，促进企业文化管理向企业文化行为的形成就是重要的目标之一。可以说，只有帮助员工形成基于企业文
2、化的关键行为特征，并形成习惯化行为，才能切实实现企业文化的真正落地，达到“外化于行”的目标。一、引言企业文化要怎样才能外化于行呢？要使企业文化达到外化于行，就要对基于企业文化的员工行为进行管理。但是，在实践操作的层面上，要真正的达到对员工的行为进行管理是比较困难的，这必须要突破三个方面的条件。这三个条件是：（1）有比较明确和规范的基于企业文化核心价值理念的员工行为标准；（2）基层管理者，如，班组长能掌握这些行为标准，并对员工的具体行为做出明确的识别和辨认，通过识别和辨认，班组长能清楚的知道员工哪些行为是符合企业文化价值理念的？哪些行为是不符合的？（3）基层管理者还应该掌握具体的行为反馈技术和方
3、法，通过教练式辅导不断强化员工企业文化的行为表现，并固化为员工的行为习惯。例如，在我们身边不乏这样的例子：办公室电话铃声持续响起，而员工仍慢吞吞的处理自己的事情，根本充耳不闻；一屋子的人在聊天，投诉电话响个不停，就是没有人去接；下班时间一到就得赶紧跑，免得遇事又得耽误回家，等等。这些虽然都是小事，但恰恰反映了企业的一种文化氛围，而且，是通过员工的具体行为反映出来的。怎么来鉴别这些行为是否符合企业文化的核心价值理念呢？这就得有个标准。如果按照员工“责任”的标准来判断，这些行为就不符合移动公司企业文化的核心价值理念。那怎么改变员工的行为表现，让他们的行为符合企业文化的价值理念呢？首先，要告诉他们，
4、 “责任”这一核心价值理念的行为标准是什么？其次，要告诉他们，哪些行为是符合“责任”的行为标准，哪些不是。最后，如果出现和标准不一致的行为的时候，还不能采取简单粗暴的惩罚，还要掌握一些教练技术，通过激励、引导、纠正和反馈等技术去强化员工的行为表现，促进他们形成良好的行为习惯。二、重庆移动企业文化的员工行为标准通过前面的分析我们可以看到，要塑造员工的企业文化行为，首先要解决的就是员工企业文化行为的标准问题。重庆移动基层班组一线员工具体应该具有怎样的行为标准呢？我认为，根据中国移动企业文化的核心价值内涵，具体化到重庆移动一线员工的企业文化行为标准，应该是两个层级、四个维度的行为标准体系。第一个层级
5、包括两个维度，分别是：责任和卓越；第二个层级括四个维度，分别是：承担、执行、专业、创新。其中， “承担”和“执行”是“责任”的二级维度；“专业”和“创新”是“卓越”的二级维度。具体诠释“责任” ，是指个体对其所应承担的工作、义务能自觉的意识，并积极、主动的履行其责任的行为，还能为其行为后果承担风险的稳定的行为特征集合；具体诠释“卓越” ，是指个体不仅对其所做的工作具有专业态度，还具有不断学习和成长的强烈愿望，更具有精益求精、不断创新的超前意识，以及由此所表现出来的稳定的行为特征集合。上面的行为标准还不够成体系，只解决了员工的主要行为，还没有解决这些主要行为的具体等级。根据我们对员工的行为的深入
6、研究，我们构建了重庆移动员工的企业文化行为标准体系。具体见下面的表。表 1 基层班组一线员工的文化行为等级体系表等级 责任 卓越承担 执行 专业 创新-1 逃避责任 拒绝敷衍 做事马虎 固步自封0 被动履责 理解意图 认真细心 被动创新1 主动履责 被动执行 做事深入 创新意识2 尽职尽责 主动完成 追求完美 改进创新3 勇于担当 计划监控 持续优秀 应用创新从上表可以看出，每个行为标准的二级维度都划分为 5 个行为等级，每个行为等级从负 1 级层层递进，达到最高级的正 3 级。其中，负1 级的行为是有损于企业的行为，也是企业不提倡员工出现的行为特征，如果出现这样的行为特征，应该给予坚决的纠正
7、；对于重庆移动的员工来说，0 级是最基础的必须应该遵守的行为标准，具备0 级行为等级的移动员工，应该可以鉴定为在企业文化行为方面是基本合格的员工；而 1 级是中等程度的员工所应该具备的行为标准，2 级是优良员工的行为标准，3 级则是非常优秀的员工的行为标准，是员工应该努力追求的最高目标。三、员工文化行为的具体识别前面只解决了员工企业文化行为的标准问题，但还不够具体，不能分辨员工的具体行为特征是否符合企业文化的行为标准。要解决这个问题，就需要对“责任”和“卓越”的行为进行具体的分析。1、责任的具体行为识别进行具体行为识别的时候，可以根据员工的行为特征来对行为确定等级，如， “勇于担当”就是承担的
8、最高级。然后根据具体行为表现来详细分析。例如，某员工的行为等级属于“担当”的行为等级。具体分析为：当“该员工从上月的话费量统计表中看到，某客户张先生的消费很高，比平时高出了一倍，觉得应该主动关心一下，便拨通了张先生的电话” 。这个具体的行为说明小王在工作上是主动的，特别是，该事情不是自己份内的工作，但她认为， “只要是为客户着想、对组织留住长期的客户有意义的事情，她就主动去做” 。从这点来分析，她的行为有很主动去承担的表现。其次，当该员工主动关心客户，相反被客户误解并发脾气以后， “她转念一想，觉得对方发这么大的火肯定是有原因的” ，并“立即到消费中心打出张先生的消费清单，逐一核对” 。这样的
9、行为表现不仅说明她是主动地，而且说明她的行为时能主动承担后果的表现，也就是说，在发生问题后，她首先想到的可能不是别人的问题，而是自己的工作什么地方出了差错。从这点来分析，该员工的行为是属于能主动承担错误的表现。所以，根据上面的具体行为分析可以看出，该员工的责任行为是勇于担当的行为等级。2、卓越的具体行为识别怎样具体识别员工卓越的行为表现呢？作为卓越的追求者，在行为上应该具备如下一些特点：敢于创新、追求完美、不断学习、持续努力。因此，也就可以从以上那个的方面来识别员工的卓越行为表现，并给员工确定卓越的行为等级。首先，可以判断员工是否具有追求完美的行为特征，例如，某员工为了不出差错而在“连续加班四
10、十几天” 、在“大家总算可以松口气了” ，但他还“一点不敢松懈，要完善到细节” ，并且该员工说：“新系统刚上线，我还是守在这里好点，你们先走一步” 。再比如，该员工的行为中有“每一个点都要亲自把关” 、 “作为部门负责人，他每次都亲自参与，从出账准备到结束，都要坚守在现场，探讨方案，指导实施” 。这些都是追求完美的人所具有的行为特征。其次，可以判断员工是否具有明显的敢于创新的行为特征，例如，某员工“由于每月出账使系统压力过大，导致前台客户满意度受到影响，公司准备紧急扩容。他主动带领技术人员深入市场调研，采用先进技术手段优化了出账流程，把原来集中统一出账扣费改变为统一出账，分期扣费 ” 。这是典
11、型的敢于创新的行为特征，这样的行为最后导致的结果是：“仅在一个月内就使 10086 人工呼入总量缩减了 26.3%，人工接通率提高了 20，不仅效果显著，还节约了扩容的大笔开支” 。另外，可以判断员工的行为是否具有明显的不断学习的特征，如，某员工“为了保持对网络、服务、业务的高品质追求，他不断加强理论知识的学习，努力攻克业务技术的尖端领域” ，这样的持续学习，必然会导致自己业务的创新和持续领先，这也是成为卓越的个人的必备的行为特征。最后，还可以判断员工是否能做到持续努力。如，某员工“作为部门负责人，他每次都坚持优化细节，探讨方案，指导实施，并坚持每个月和员工一起读一本书” 。这样的行为特征就是持续努力的典型表现。人生贵在坚持，一个人一时优秀容易，但要长期优秀就很难，当一个人长年累月持续坚持做好一个事情的时候，他就会持续的处于领先的地位，这就是卓越的关键。因此，优秀只是暂时的，卓越才是长期的，这也是卓越和优秀的区别所在。总之，以上的行为标准和行为等级以及具体行为的识别，为企业文化的落地起到了真正的促进作用。在此基础上，我们提出了“可视化的员工文化行为反馈”管理，帮助基层管理者，特别是班组长实施员工的行为管理，还通过教给班组长更具体的行为反馈教练技术和沟通技术，进一步促进了员工企业文化行为的习惯化，促进了企业文化建设的真正落地。
