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1、客服人员招聘策略一、 客户服务及其对企业发展的影响传统管理模式非常重视客户服务，但由于内在缺陷使提供服务的水准不可能很高。知识经济时代， 客户对硬件，对态度、服务知识和能力等软的方面都提出了较高的要求。调动人的积极性是使硬件 作用得以发挥的重要条件，而在一定程度上，还可以弥补其某些不足。从企业服务的对象看，这是 一种“人 人”接触的系统，不同的客户有不同的需求。这决定了企业必须充分发挥人的作用，根据不同客户 的不同需求，提供不同的服务。调查发现，员工当场帮助客户解决问题与客户再次光顾的意愿间存在联系：如投诉立刻被处理，9 5%的客户愿意再次光顾。如处理程序稍微需要一点时间，则此比率会很快下降；
2、随着客户忠诚度 的上升，企业利润会明显增长。员工流动率和客户满意度之间是一种负相关关系：客户服务评价高 的企业,员工流动率远低于评价低的企业；客户满意度和员工来源构成之间也直接相关：雇员中兼 职者越多，客户满意度越低，全职者或稳定兼职者比例越高，客户满意度越高。员工流动率、客户 稳定性、利润水平之间存在内在关系：员工流动率降低一点，客户稳定性会得到明显提高，所节省 的招聘和培训费用会使利润总额明显提高。二、传统客户服务失败的原因分析企业发展的实践证明，与传统大规模生产相适应的客户服务方式已经过时，并对公司的持续发展构 成了威胁，形成了一个从客户、雇员、持股人到公司的失败循环：客户不满，员工流动
3、率升高，销 售率和生产率停滞或下降。传统的客户服务模式是以流水线的最末端面对客户提供服务，这种方式使很多雇员都没有表现出称 职的行为：所处的位置、与客户保持的距离、所持的态度都不能给客户提供满意服务；只关心销售 量的增减，对帮助客户成功不感兴趣；不会告诉客户某种商品的主要不足与缺陷，同样的商品在附 近的哪一家商店有售，有了意见如何反映等这种低劣的服务与管理者的管理理念密切有关，他 们认为：人是不太可靠的，最好是依靠技术或设备等物质系统，机器的效率很高，从长远看成本也 很低。其人力资源政策采用的是“机器人”的观点。第一线的与客户接触的工作被设计得尽可能简 单，直到任何人都可胜任。采用最基本的招聘
4、标准（如准时上班），而不需员工具备任何潜能，对 员工的业绩期望值低，培训是最基本的，在工作中员工没有机会谨慎从事或做出某种判断，职业生 涯的发展几乎没有。相应地，员工工资也尽可能低，仅仅合法而已。实际上很多事情机器是无法完成的，即使是未来，客户也不会喜欢没有侍应生的饭店、没有护士的 医院、没有前台接待的旅馆或没有营业员的商店。事实上，现代配送服务中的技术越先进，就越应 重视人际交流以获得满意的客户。传统客户服务模式使企业无法招到技能优秀、经验丰富的员工，企业不得不利用更新的技术管理雇员的工作，而不是从给客户提供优质服务上入手。企业管理成本不断上升，服务质量却并未改善， 并没有从根本上解决问题。
5、 三、基于服务胜任力的人员招聘策略在客户导向的企业中，所有有利于传递客户价值的服务方式都得到组织的支持和强化。管理者的角 色从指定、控制变为指导和支持，更多时间用在第一线，或直接与客户打交道，给新员工示范标准 服务。这一管理模式对员工素质提出了很高的要求，企业在选择与客户接触的第一线员工时,最重 要的标准是服务胜任力。服务胜任力结构主要因素是知识、技能、能力和其它个性因素（简称为K SAO）。服务胜任力招聘中更关注候选人的情感特征和与客户积极接触的能力。1、降低人员规格、工作描述以及简历的重要性多数简历只能提供关于候选人背景情况的基本情况，而缺乏关于他们能力和个性特点的重要信息。 即使有些候选
6、人长于写作而有机会描述自己的精神、情感和价值观，也不可能提供足够信息。当我 们希望得出候选人能力和特点的看法时，简历的价值是很小的。在实际招聘过程中，人员规格和工 作描述的作用同样很有局限性，没有深度，更缺乏感情。整个过程显得过于格式化而没有实际意义 。这种程序几乎没有提供适合第一线需要的员工挑选的有效标准。2、将挑选标准重新排序将挑选标准按下列顺序排列：一是个性特点，如积极的态度、时刻准备采取行动、温暖和友爱、口 齿清楚、开放、诚实、可靠、真诚地帮助他人、高水平的自我意识、主动学习的心态、天才的创造 性、清楚明白的准则和信念；二是技能和知识，如使用有效开展工作的支持系统的潜力、能够写一 封好
7、信、快速计算、能快速阅读理解复杂文章、使用第二外语（如有必要）、能快速获得组织和产 品的知识、好的记忆（如老客户的姓名）；三是（经验）：具有丰富的背景阅历。3、做挑选决策时，保持一定的主观性得到有关候选人的信息越多，越可能做出正确的人事决定。但做决定时必须考虑自己的主观印象和 直觉敏感，不能仅仅依靠有限的客观指标。不管挑选程序多么客观，最后的决策仍会涉及主观性。 人们总会为对某一候选人的主观、直觉的感觉提供客观的理由，不会选择一个自己都感觉不好的候 选人。对候选人所收集的客观数据总显得简单而有限，而每一个人都有复杂的心理和独特的思维和 行为模式。机械的挑选程序是不能探得这些细节的，但正是这些细
8、节可能对客户服务产生实质性的 影响。4、使用包括直线经理在内的面试小组对挑选最后负责任的人是新员工的直线经理而不是人力资源部，人力资源部不能将一个员工强加给 某个经理，因此让直线经理参与决策是很重要的。新员工将从属的团队也应该参与挑选。团队成员 对新员工是否具备提供一流服务的品质最有发言权。如团队成员不喜欢某一新员工，该团队甚至整 个公司就会面临动机和服务质量方面的问题。5、把每一个候选人当成潜在客户，提高对他们的反应速度很多公司因为没有给申请者及时回复而遭到抱怨，特别是一些热门企业，他们常收到大量主动提供 的求职信。由于申请者太多，人力资源部门没有给多数人回复，而只和初选合格者进行接触。这些
9、 公司都没有认识到每一个申请者都是一个应该得到尊重的人，并且都是潜在的客户。相反，招聘者 看到的只是一张申请表在等待处理。另外，一旦作出挑选决策，公司应尽快和候选人联系，象对待 最佳客户那样接待他们。最佳候选人被雇佣的机会是很多的，一个出色的候选人不会被动接受你所 提供的机会。当确定一个候选人就应告诉他，是多么希望他（她）尽快加入，让对方感觉到他（她 ）的重要性。人力资源部门不应该仅把决定通知工作人员按程序办事。他们能做的只是写一封标准 的信并历时数天后送到当事人手中，而这样往往会降低以前所做的努力。6、在招聘和挑选中进行创新有些乐于创新的公司往往在招聘中运用新方法。对广告方式进行创新；选择招聘助理时进行创新， 如邀请客户参与招聘工作；在选择过程进行创新，如访问候选人并在其家中进行面试；在电话交谈 中开始挑选工作；在候选人从进门时就开始观察：他们和别的候选人交谈了吗？他们坐在一个空桌 子边或与另一人相邻而坐？他们为别的参加者倒咖啡了吗？这些公司没有任何事先设计好的关于成 功员工的先验模式，而是把每一项新员工的招募和选择工作都看成是一种创新的挑战。
