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1、伴随企业战略调整的组织结构变革分析伴随企业战略调整的组织结构变革分析-吉汽公司组吉汽公司组织结构调整案例织结构调整案例内容提要当代的组织管理理论几乎都出自西方的著名管理学家,而这些理论也都来源于西方工业化革命过程之中,同时它又是西方企业赢得市场竞争的武器。随着全球一体化进程的加快,我们的企业也都向西方企业的组织管理方式靠拢。所以结合现代组织管理理论,评价分析我们现有企业的组织发展变化是有一定实际意义的。本文以吉汽公司的组织结构变革为蓝本,结合当代企业组织理论,由表及里,对吉汽组织结构的内外部特征进行评价分析,从而从正面总结出了吉汽组织结构调整的有益经验,这些经验根植于许许多多的企业之中,也适用
2、于许许多多的企业。本文最后部分对我们的企业提出了创建有机组织的期望,有机是相对的,目的是使我们的企业能够达到灵活适应内外部环境变化的能力。关键词:组织结构、企业边界理论、流程再造、有机化 5 目 录 第一章 导论. 1 第一节 背景分析 1 第二节 本文研究的依据 1 第三节 本文研究的内容和评价分析的意义. 5 第二章 组织结构与企业战略关系. 7 第一节 企业战略 7 第二节 组织结构概述. 8 第三节 组织结构与企业战略关系 11 第三章 吉汽组织变革外部特征 13 第一节 企业边界的界定. 13 第二节 中间组织对吉汽经营的作用 17 第三节 吉汽形成企业系列的优势 20 第四章 变革
3、后吉汽组织的内部特点. 22 第一节 组织内部形成了扁平化结构 22 第二节 组织结构改变和企业流程再造的关系. 24 第三节 管理幅度与车间合并的关系 27 第四节 技术部门合并分析 29 第五节 矩阵式工作组的作用 30 第五章 有机化对吉汽组织结构的意义 32 第一节 有机化组织和机械性组织的区别 32 第二节 组织有机化发展阶段 34 第三节 组织的机械性弊端 38 第四节 组织非正规化过程的作用 40 结论 44 参考文献. 45 论文摘要. ABSTRACT.第一章导论第一节 背 景 分 析随着中国向市场经济国家一步一步靠近,中国的企业在得到许多的机遇同时也面临着由于外部市场环境不
4、断变化而给本企业带来的冲击。正如对话主持人陈伟鸿所常说的一句话:这世界唯一不变的是变化。外部环境的变化会直接影响企业的战略选择,企业只有不断地调整战略来适应外部环境的变化,才能使企业处于市场的风头浪尖,永远基业常青。企业战略的执行要求企业内部有一套完备的组织结构体系做为支撑,而企业的组织结构也必然要适应企业战略的调整。也就是说外部环境的变化要求企业的组织结构也要做出不断的调整,才能使企业的战略得以实现。例如,国产软件明企用友公司由于产品系列拓宽而内部组织架构没有及时改变,结果造成了公司经营的困境,后来用友软件公司把按照产品 U8、NC 划分事业部的组织架构重新整合成一个团队三个体系的井田制,即
5、销售体系、市场体系、产品体系交织在一起。才使公司重又获得了市场竞争力。又例如日本富士通公司十几年如一日坚持事业部制管理模式,形成了对其迅速成功的发家史的路径依赖。而来到中国内地后,天时、地利、人和三要素均已变化,却还固守着封闭式管理模式,内部组织结构没有做出相应调整。结果 2002 财年联合结算出现高达 1220 亿日元(约合人民币 81 亿元)的亏损。 由上可以看出企业内部组织结构调整对企业的战略实现是至关重要的。第二节本文研究的依据一、吉汽公司的历史和现状 吉汽公司成立于 1980 年,原名吉林市微型汽车厂。1981 年 3 月生产出中国第一辆微型车(JL110),当时中国的微型客车几乎是
6、市场的空白,开始做微 1 型车的只有吉林和天津大发。1983 年组建了吉林市汽车工业公司,形成了批量生产的规模。1987 年被一汽收编改名为一汽吉林轻型车厂,成为了一汽集团公司的紧密联营企业。一汽当时的战略考虑认为微型客车市场潜力不大,就转向生产从日产公司引进的 CA1020 系列轻型卡车,于是吉轻厂成了一汽的轻型车生产基地,并于 1991 年成为了一汽全资子公司。之后一汽进一步投资,1990 年后逐渐形成了冲压、焊装、涂装 、总装、底盘五大汽车工艺,并确定年产 7 万辆的生产纲领。1992 年开始引进日本 1980 年的厢式面包车CA6440 ,经过 3 年的生产准备,在 94 年底具备了批
7、量生产厢式面包车的能力,企业经历了两年多的市场旺销的好日子。98 年以后,一汽参股的沈阳金杯引进的日本 90 年代的丰田五代厢式车的国产化已经完毕,随后价格降了很多,直接形成了对吉轻厢式面包车的威胁, CA6440 车的市场销售量很快下滑,轻型卡车销量也开始萎缩。为了能在市场上有竞争能力,厢式车前脸进行了改型,但还属于落后车型上的改进,市场的认可度仍然较低,厂里决定回头生产微型客车。但转到微型车市场上一看,和刚开始制造微型车的情况已大不一样了。市场上制造微型车的厂家已有了长安、昌河、松花江、柳州五铃四大家,各家的微型车已经上市和即将上市。而吉轻的微型车正处于筹备阶段,99 年 CA6350 微
8、型客车才开始小批量生产,这意味着佳宝车的面市比其它微型车晚了将近 2 年。由于是日本设计,车的造型上要优于当时在市场上销售的同等型号的微型车,因而佳宝车的售价也就比其它同等型号的微型车要高出几千块钱,导致在 2001 年之前佳宝微型车的销量始终没有大的突破。二、吉汽公司战略转变促使组织变革进入到 2002 年国内微型车市场狼烟四起,价格战此起彼伏,国内微型车四大厂家长安、松花江、昌河、柳州五菱的微型车由于投入市场比较早,先期投资折旧比较快,所以单车成本较低,保持着较高的市场占有率。而佳宝车投入市场比较晚,单车成本很高。虽然佳宝车从外形上要优于当时其他家的微型车,但毕竟还是在同一类别中,价格成为
9、佳宝车抢占市场份额的瓶颈因素。所以吉汽公司企业战略由质量为本、制造精品转到降低生产成本,抢 1 占市场份额上来。降低生产成本就意味着要从降低制造成本、管理成本等方面入手。当时吉汽公司下设许多分厂和部室,同时企业办学校、办医院,负担大批退休职工,造成企业管理费用极高。2002 年初吉汽公司悄然酝酿了一场 “企业瘦身”运动。在一汽的主持下,使院外的零部件企业和服务实体全部脱离了吉轻母体,取消院内的分厂设置,由原来的 28 个部室 14 个分厂瘦身为 14 个职能部室、8 个生产车间,员工由 12000 余人缩编到 3722 人。 这样一来,企业如释重负,生产成本大幅度降低,使佳宝车的单车价格得以降
10、低。从而在企业变革当年就实现了产销 7 万余辆佳宝车的佳绩,比 2001年的 3 万 9 千多辆提高了近一倍。在 03 年又达到了产销 9.4 万辆的好成绩。 下面是吉汽公司历年来产品线变化图,图 1 所示。图 1: 吉汽历年来产品变化图 2 下面是吉汽公司近 4 年来销售情况图,图 2 所示。中国一汽吉林轻型 吉林轻型车厂 车厂 JILIN LIGHT VEHICLE FACTORY中国一汽营销业绩Achievement in Marketing销量 sales100000 940010.1590000 份额 share13.39%8000012.00%700000.1600008.70%5
11、0000 6.10%70321400000.053000039691246992000010000002000 2001 2002 2003CA6350 系列微型客车销售情况The selling condition of CA6350 series mini bus企业机 企业机密密图 2: 吉汽四年来的销售情况下面是 2003 年全国主要微型车厂市场占有率情况,图 3 所示 。 JILIN LIGHT VEHICLE FACTORY中中国一汽 国一汽吉林轻型 吉林轻型车车厂厂2003 年全国主要微型车厂家微客市场占有率Market share rate of the mini bus in
12、 the major Auto. plants 陕飞天津华利吉轻SHANFEI TIANJINHUALIJIQING0.10% 0.64%13.39%上汽五菱WULING长安19.04%CHANGAN34.72%昌河CHANGHE哈飞11.47%HAFEI21.85%企业机密企业机密 图 3: 2003 年微车市场各家占有率饼图 3 第三节本文研究的内容和评价分析的意义一、主要的研究内容 笔者亲身经历了吉汽公司改革的全过程,对于改革每一细节都能深入体会。这也为本文评价分析吉汽企业的组织变革提供了重要保证。本文采用理论和实践统一的方法,理论和实践相统一的方法是人们研究各类问题都应遵循的普遍原则。
13、以实践对应理论,找出企业组织变革正确答案;以理论衡量实践,找出企业组织结构方面存在的差距,这是本文的立足点。 第二章主要从理论方面阐述企业战略和组织结构之间的匹配关系,这为后续评价打下理论基础。 第三章从变革后的组织结构外部特征入手,从三个方面予以评价。 1.阐述了国内外学者对企业边界概念的理解,分析评价了吉汽的组织结构外延变化适应企业的边界理论,从而得出结论:企业的边界不是一成不变的,它是随着在不同时期、不同企业战略变化而变化的。而正确划分企业的边界对于企业的经营发展是非常重要的。 2.分析了中间组织存在的可行性和必要性,评价了中间组织对于吉汽公司经营所起的重要作用。 3.分析评价了吉汽公司
14、形成自己的企业系列以后所具有的优势,阐述了吉汽与配套供应商形成企业系列的好处,阐述了对这些企业的事先控制,这种外部协作体系要优于内部协作体系。 第四章主要从五个方面分析评价了变革后的吉汽组织内部结构特点。 1.论述了三级管理和一级管理的特征,详细分析了三级管理变为一级管理的渐变式改革的过程,一级管理的结果使吉汽企业出现了扁平化的组织结构特点,这样的结构在变革后会出现一些问题,关键在于及时弥补。 2.论述了流程再造的特点,一是以业务流程为根据;二是以信息技术新能力为依托。而吉汽企业从组织结构的改变角度同样也完成了企业的流程再造,这对我们许多企业都会有些启示,要想达到能以信息技术的新能力为出发点,
15、来实施西方公司的流程再造,在目前似乎是不可能的。但是,若以改变原有组织为出发点,来认识和实施公司再造工程,对中国企业将 4 是可行和有现实意义的。 3.扁平化的组织结构形式要求科层组织管理跨度增大,企业中同专业车间的合并可以带来车间的管理跨度增大。 4.分析评价了吉汽公司按部门化的原则进行相关职能部门的合并是具有现实意义的,对部门合并的要点及领导的选用进行了论述。 5.吉汽公司在一些攻关工作组中体现出了矩阵式组织结构特点,这种矩阵式组织结构形式是对以直线职能式为主的企业的有益补充。这在现实企业中具有实际的意义。 第五章 通过论述有机化组织和机械化组织的区别和机械性组织的弊端,从而找出了吉汽企业
16、与有机化组织存在的共性和与有机化组织的差距,指出了吉汽企业后续改进的方向。二、评价分析的意义吉汽公司无论从规模上还是效益上都比不上国际的跨国公司和国内的大企业,但是麻雀虽小五脏俱全,其所走过的道路正是中国千千万万个国企已经走过道路的部分缩影,所以评价分析她的组织结构特点,可以具有较普遍的意义。现在一提到国企改革,就使人有一种惯性思维,企业所有制机制和员工的激励机制问题都是人们首要谈到的。但笔者个人认为,企业的改革涉及到方方面面,忽略了那一方面都是不应该的。企业的组织结构好比人的骨骼,企业的所有制机制和激励机制等好比人的肌肉,肌肉必须依附于骨骼之上才能获得充足的营养。如果我们假设人是高度自觉的和自我实现的,那么组织结构的合理性就是企业发展的关键要素。要研究企业的战略发展就要先研究企业的组织结构。所以,对组织结构变革后企业内外部特征进行评价是非常必要的。而文中所得到的一些结论对我们的国内部分企业是有一定借鉴意义的,这也是笔者想奢望达到的目标。 当代组织结构理论基本都出自于西方著名的管理学家和管理学院,书上所举的例子也都是西方著名大公司的一举一动。但我
