企业管理学论文

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1、企业管理学课程作业（2012-2013 学年第二学期）标标 题题 如何管理好如何管理好“90 后后”员工员工 学学 院院 健康管理学院健康管理学院 专业班级专业班级 市场营销（医药方向）营销市场营销（医药方向）营销 121 学学 号号 2012211827 姓姓 名名 苏吉林苏吉林 任课教师任课教师 于红剑于红剑 杭州师范大学健康管理学院杭州师范大学健康管理学院 编制编制标标 题题如何管理好“90 后”员工摘摘 要要沙漠的下面就是石油，山穷水复之后是又一村的美景， “90 后”一代总 是要挑大梁的，未来属于他们。企业要多一些耐心和智慧，要有长远的目光。 其实世上没有施之百代而不变的制度，也没有

2、万金油的管理制度，时代在变 化，市场在变化，管理的思维和方法也要相应随之转变和创新。管好“90 后”员工是管理者们必须修炼的一门功课和高度重视的一种战略。关键词关键词尊重、聆听、欣赏、鼓励无论管理者愿意还是不愿意，当前的员工队伍中， “90 后”是越来越多了，当然了，再 过几年， “00 后”都该出来了。面对大批“90 后” 陆续涌入企业，并将构成企业发展的主 力军，管理者们在头痛：好不容易把“80 后”搞明白点吧，摸索了一套比较有效的管理办 法出来， “90 后”却不一样，原来那一套又不好使了，还得重新来研究。他们到底是一批 怎样的人？管理者该怎样管理他们？他们需要什么样的管理者？沟通的问题

3、出在哪里？他 们到底想要什么？又会贡献什么这一系列的问题一直困扰着管理者们。如何解决这一 系列棘手的问题呢？ 知己知彼，才能百战百胜。首先，让我们来看看“90 后”的员工有哪些性格特点：1. 个性独立：在独立的思考与选择方面有很高的自主性。2.思想早熟：在信息爆炸、网络互 联的时代，接受的海量信息使他们的思想更为早熟，对每样事物他们有自己的见解。他们 在讨论问题时的观点深刻、逻辑严密，善于表达，甚至有强迫自己用成年人的思维思考问 题的倾向。3、责任意识：他们更为注重实际、实用，有很强的现实主义，他们蔑视形式， 不屑口号，但他们有自己的一套行事风格。4、合作意识：相对比较缺乏团队忠诚感，缺乏 团

4、队合作意识与能力。5、依赖网络：身处网络时代，信息和知识丰富，对电子信息产品依 赖严重，内心有时较为空虚。6、智商较高：平均智商超过了以前的同龄人，好奇心强、接 受新生事物能力强。7、拟成人化：从童年就开始变“老” ，更加懂得成人世界的规则；市 场消费观念强烈，但名利意识被过分强化。8、极端体验：喜欢在极端化的体验中寻找自我 的界线，他们见多识广却不能被轻易打动，喜欢自我定义生活的各种元素，他们欣赏提供 给他们体验机会与尊重他们意见的做法，他们愿意奉探险者与先驱者为领袖。9、一心多用： 新时代员工生而关注来自各个方面的信息的刺激，他们也生而习惯了对于各类刺激与要求 给予回应，他们能在很多事物之

5、间快速转移注意力，就像有多动症的孩子，但是又确能兼 顾这些事情，让你看到的结果还不是那种显然就是应付交差敷衍之作。11、认知特征：聪 明，反应敏捷，学习能力强；有一技之长，具有强烈的反叛意识，敢于反抗、敢于质。 12、情感特征：以自我中心，忽视他人感受物质富足，快乐匮乏。13、意志特征：忍耐力 差，吃不了苦，承受挫折的能力相对较弱 现在，让我们再来看看“90 后”的职场特征： 一、认为工作的意义不同 以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来 源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想 象没有工作会怎样，甚至很多人认为一切都是

6、为了工作。如今的员工似乎更多地把工作当 作一种可有可无、可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或 有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西。很多人 认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。二、接受沟通的方式不同 以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不 扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导 的话，即使员工不认同领导分配的任务，但也会出于对领导的尊重将工作完成。以前的员 工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。

7、 现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威、认自己的道理，员工 认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。 三、自我认知的定位不同 以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而 将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获 得自我的价值。现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量 一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人， 通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。 万科有高层曾感叹：

8、“遇到 80、90 后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管 理者开始患上 80、90 后管理恐惧症。阿里巴巴前 CEO 马云先生曾说过：“未来创新是要 靠新时代的员工的。我们很多人都说新时代员工不行了，是这个世界上孩子们出了什么问 题?我觉得还是没有出问题,是我们出问题了。 ”企业管理者只要转变思维，与时俱进地创新 管理方法和制度，对“90 后”员工引导得法，激励有方，那企业就是未来的赢家! 那么，怎么样才能管理好“90 后”的员工呢? 首先，企业管理者要做好“三个转变”： 一、魅力提前、命令退后“90 后”员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻 不到油菜散发的

9、脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的 创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者， 他们需要尊重、关怀和真诚。对“90 后”员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不 是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改 变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力 型的管理者。 二、平等提前、等级退后他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略。 “ 90 后”员工有很强的自尊心，而 且一碰就

10、可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在 上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总” ，规 定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款 50100 元。联想 推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、 民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正做出改变。三、理解万岁、抛开成见“90 后”既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。 “90 后”由于多是独生子女，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。 一旦走入职场，一切都必

11、须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看 待他们的业绩。由于公司难以带给他们家庭所给他们的关注，这让“90 后”感到被忽视、 不被尊重，两种截然不同的评价标准使“90 后”们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我 价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。管理者对“90 后”员工已有很多成见， 如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而 80、90 后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对 “90 后”员工，管理者不要首先就把他们标签化。其实， “90 后”员工希 望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂 “90 后”员工的真正需求。 其次

12、，管理要做到“十化” 一、 企业文化要人性化 面对“90 后”员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文 化：一是 ， “信任文化”：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免 相互猜忌。二是 ， “快乐文化”：“ 90 后”员工的职场观念是：既要工作，也要生活，更 要快乐地工作和生活。三是 ， “开放文化”：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把 问题放到桌面上交流。四是， “平等文化”：“ 90 后”员工很反感管理者的高高在上， 喜欢彼此平等与尊重。五是， “独立文化”：企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给 他们以独立的空间，这有利于帮助“90 后”员工平

13、衡好工作与生活的矛盾。 二、企业培训要得体化“90 后”员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不 仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯 空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007 年我们提出了 3380 人才战略工程，即在三 年内培养 380 名中高层干部。培训流程是，先去市尝召回、培训、考评，再放入市尝再召 回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀 代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我 们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化， “ 90 后”逐渐接

14、棒。 ”但切忌洗脑型培训。 三、应对跳槽要职业化“90 后”员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸 怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要 宽松，用职业化的方式去约束他们。同时， “ 90 后”员工要合理定位，一旦确定后就要坚 持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。 ”中国网通公司的做法值得借 鉴：公司员工基本上是 70 年代末和 80 年代初出生，平均年龄近 30 岁。一方面，做好员工 的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学 习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信

15、任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围， 建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人 迟到，而且离职率仅有 3%.四、沟通方式要平民化 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与“90 后”员工的沟通方式确实有待 改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。 具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不 过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策” ，企业任何人 可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者在做决定前， 鼓励员工充分发表见解，

16、并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与“90 后” 员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施 令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。五、压力管理要专业化“90 后”员工说：“我们大学毕业即失业。 ”他们承受的工作和社会压力并不小，但 外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理 者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取 有关措施：a.提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;b.营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;c.保持更大的包容心和耐心，允许 他们适当犯错，帮助他们提高自信心;d.帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的 社会角色等。六