《银行并购案例——苏格兰皇家银行并购荷兰银行》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行并购案例——苏格兰皇家银行并购荷兰银行（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、银行并购案例银行并购案例苏格兰皇家银行并购荷兰银行苏格兰皇家银行并购荷兰银行从国际大型商业银行的发展道路来看，并购是其发展壮大的重要途径。在 19 世纪末以来全球范围内 5 次大规模企业并购高潮中，商业银行的角色逐步由原来的参与和推动者演进为并购主角，一系列大型并购在银行业发生。从全球金融机构的并购历史来看，其中既有许多辉煌的典范，也不乏并购失败的例子。即便是一些历史悠久的国际大型商业银行，也可能因一次重大并购失败陷入危机，苏格兰皇家银行（RBS）并购荷兰银行就是典型例子。RBS 成立于 1727 年，是世界领先的金融服务机构和英国历史最悠久的银行之一，在英国银行家杂志 2007 年公布的全球
2、 1000 家商业银行一级资本排名中名列第八位。荷兰银行是一家拥有 183 年历史的老牌国际大银行，在全球 60 多个国家和地区拥有 4500 个分支机构，员工达 10 万人。荷兰银行 2000 年以来经营业绩持续下滑，股价表现差强人意。2007 年 2 月，荷兰银行开始寻求意向投资者，随后，RBS 牵头的财团（包括 RBS、西班牙国际银行和富通银行）和巴克莱银行对其展开了激烈的收购竞争。竞争双方在首次报价的基础上，又各提价一次，并对相关条约做出让步。最终，RBS 以 272 亿欧元获得荷兰银行在亚洲的分部及投行业务；富通银行以 240 亿欧元获得荷兰银行在荷兰的零售业务、私人银行和资产管理业
3、务；西班牙国际银行以 199 亿欧元获得荷兰银行在巴西及意大利的业务。顺利完成收购一度令 RBS 欣喜不已，但由于次贷危机爆发，近一年之后，这笔在市场最高点达成的交易很快招致激烈批评，被广泛认为是重大的战略失误，并直接导致 RBS 走上下坡路，该行董事长和首席执行官黯然离职。2008 年，RBS 税前亏损达 241 亿英镑，其中 150 亿英镑为收购荷兰银行带来的巨额商誉减值。2009 年 2 月，新任首席执行官表示，为剥离非核心资产，确保银行重新盈利，计划在未来 35 年压缩或出售大约 20%的资产，其中主要是收购的荷兰银行资产。在当前错综复杂的国内外经济金融环境下，并购机遇与风险并存，机遇
4、背后的风险因素及其防范策略值得深入研究。对于国内银行业，特别是正在积极进行国际化、综合化经营的银行具有重要参考价值。鉴于上述案例，我们可以得到以下教训与启示：第一，要制定清晰的并购战略并始终贯彻执行。RBS 最初要求荷兰银行保留吸引其介入的 LaSalle 银行，但由于战略目标模糊，收购后的荷兰银行未能给 RBS 带来明显协同效应，并最终导致其并购失败。第二，海外并购要充分考虑自身实际量力而行。RBS 财团收购方案中的现金支付比例较高，给竞购方造成了很大资金负担。RBS 到2007 年末的核心资本充足率就已降至 4.5%，接近英国银行业规定底线（4%） ，随后的全球金融风暴让其几乎倾家荡产。商
5、业银行由于独特的行业性质，对稳健经营有更高的要求，进行并购业务更需量力而行。第三，并购业务发起时机选择需要慎重考虑。RBS 的并购在金融危机爆发前的市场高涨时期进行，尽管入股价格在当时是适当的，但与市场低迷时相比显然偏高较多，把握合理并购时机的重要性由此可见。第四，要高度重视尽职调查在并购中的重要作用。尽职调查是识别风险和发掘目标银行真正价值的重要手段。由于竞争对手已与荷兰银行达成一致，RBS 为尽快参加竞购，未能进行详尽的尽职调查。次贷危机爆发后，RBS 收购的荷兰银行企业和投资银行业务大幅缩水，成为“有毒资产” 。这一惨痛结果表明，缺乏充分尽职调查的潜在风险有时可能是致命的。第五，要充分估计与并购规模相对应的并购整合难度。由于荷兰银行的庞大规模，并购整合涉及众多的监管机构批准、机构和业务分拆、员工安排等复杂工作。这使得 RBS 的整合进行的缓慢而痛苦，也是导致此次并购失败的重要因素之一。总而言之，并购战略制定、并购目标选择、并购操作过程、并购整合等过程中都可能隐藏风险，必须加以准确识别和有效防范。
