人力资源管理师二级-实操技能复习资料

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1、 第一章第一章 人力资源人力资源规划规划 【管理幅度的设计方法管理幅度的设计方法】P15P15 1.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具 体情况确定其管理幅度。是一种简单而易于操作的方法。耗费较多的人力物力。 2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定 组织管理幅度。首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权 数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 管理幅度的影响变量： 1、 职能的相似性 2、 地区的临近性 3、 职能

2、的复杂性 4、 指导与控制的工作量 5、 协调的工作量 6、 计划的工作量 管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P17P17 1、 工作的性质 2、 人员素质状况 3、 管理业务标准化程度 4、 授权的程度 5、 管理信息系统的先进程度 此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。 企业各个管理和业务部门的组合方式企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P21 1、 以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广 义的

3、职能制组织结构模式。 优点，具有明确性和高度稳定性 缺点，只关注自己的工作任务 适用于企业规模较小，外部环境变化不大 2、 以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制 形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果 高度稳定性，较强的适应性 大型企业 3、 以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构 综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术， 对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织 的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。 【企业组织变革的程序企业组织变

4、革的程序】P25P25 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 （1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2）组织结构的分析： （3）组织决策分析： （4）组织关系分析： 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。 （14 年 5 月） （1）企业组织结构变革的征兆： 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。 组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。 （2）企业组织结构的变革方式：改良式、爆破式和计划式。 （3）排除组

5、织结构变革的阻力：可以采取如下措施 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工 作岗位。 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 3、企业组织结构评价 【企业组织结构的整合企业组织结构的整合】P28P28 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革： 1、 企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 2、 新建企业的结构整合 3、 现有企业的结构整合 4、 企业结构整合的过程：拟定

6、目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 【企业组织变革注意事项企业组织变革注意事项】P31P31 1、 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”的现象。 2、 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、 需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 【制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序】P50P50 （收集信息） （了解现状） （进行预测） （协调平衡） （评价修正） 1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。企业自身因素，企业外部因素 2、 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限

7、。 3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定量和定性相结合，以定量为主的科学预测方 法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。提出具体的调整措施 5、 人员规划的评价与修正。 【企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制】P52P52 不作不作重点重点 1、 编写人员配置计划 2、 编制人员需求计划 3、 编制人员供给计划 4、 编制人员培训计划 5、 编制人力资源费用计划（成本） 6、 编写人力资源政策调整计划 7、 对风险进行评估并提出对策 【人力资源需求人力资源需求预测程序和方法】预测程序和方法】P57P57 包括现实人力

8、资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序： 1、准备阶段： （1）构建人力资源需求预测系统 （2）人员预测环境与影响因素分析：P58 SWOT 分析法:S 优势，W 劣势，O 机会，T 威胁 竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 （3）岗位分类 （4）资料采集与初步处理 2、预测阶段： 3、编制人员需求计划： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 【人力资源需求预测阶段人力资源需求预测阶段】P61P61 1、 根据工作岗位分析的结果确定岗位

9、职务序列和人员配置的标准。 2、 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。 3、 将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。 4、 可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。 5、 根据企业发展战略规划，得出未来人力资源需求量。 6、 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未 来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。 【企业人力资源管理制度体系的特点企业人力资源管理制度体系的特点】P100P100 1、 体现了人力资源管理的基本职

10、能：录用、保持、发展、考评、调整 2、 体现了物质存在与精神意识的统一 制度化管理的特征制度化管理的特征 P97P97 1、 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度 化。 2、 按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等 级系统，并以制度形式巩固下来。 3、 以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。 4、 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。 5、 管理人员实施管理时又三个特点：因事设人；每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；管理人 员所拥有的权力受到严格的控制 6、

11、 管理者的职务是管理者的职业 【制定具体人力资源管理制度的程序制定具体人力资源管理制度的程序】P106P106 1、 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中心的地位和作用 2、 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各项参与本项人力资源管理活动的 人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定 3、 明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求 4、 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理 5、 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6、 对本项人力资源管理制度中所使用的的报表格式、量表、统计口径、填写方

12、法、文字撰写和上报期限 等提出具体的要求 7、 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求作出明确规定 8、 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9、 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10、 对本项人力资源制度的解释、实施和修改等其他 第二章第二章 招聘招聘与配与配置置 企业企业员工测评实施案例员工测评实施案例 P135P135 1.组建招聘团队 2.员工初步筛选:40-20-10 3.设计测评标准： 战略管理能力：战略思考能力，人际洞察力，决策能力，风险意识，全局观念，规划能力 测评指标 指标 等级

13、指标等级定义 等级 分数 战略管理能力 D 风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅 1 C 能够对全局性问题进行深入分析，做出决策 2 B 能够洞察公司内外条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施 3 A 具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入研究，做 出决策，并提出可行性方案 4 团队管理能力：沟通协作，组织能力，监控，培养与指导他人，团队精神，激励下属，绩效导向 测评指标 指标 等级 指标等级定义 等级 分数 团队管理能力 D 不能做好沟通协调的工作，团队凝聚力较差 1 C 分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动 2 B 能够树立团队目标，制定规章制度

14、，并监控执行过程 3 A 分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造 积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作 4 领导技能：领导动机，影响力，展示能力，授权 测评指标 指标 等级 指标等级定义 等级 分数 领导技能 D 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会 1 C 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会 2 B 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会 3 A 具有强烈的领导欲和影响力， 能够及时带领下属员工做出努力， 给员工创造充 分发挥其才能的机会 4 分析式思考能力：系统思维、概括力、判断能力 测评指 标 指标 等级 指标等级

15、定义 等级 分数 分析式 思考 D 对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化 -3 C 客观地观察企业内外环境的变化，善于听取他人意见，做出一般性判断 -2 B 能够把握企业内外环境的变化，做出较准确的判断，提出有针对性的对策 -1 A 善于把握环境变化，做出准确判断，并解决实际问题 0 4.选择测评工具 文件筐 战略管理能力，团队管理能力，分析式思考 无领导小组讨论 自我意识，领导技能 心理测评 成就需求，市场意识 结构化面试 自我管理能力，关注细节与秩序 5.分析测评结果 6.做出最终决策 7.发放录用通知 【面试中的常见问题面试中的常见问题】P158P158 1、面

16、试目的的不明确 2、面试标准的不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见 （1）第一印象：首因效应 （2）对比效应 （3）晕轮效应：一点代面 （4）与我相似心理 （5）录用压力 【面试的实施技巧面试的实施技巧】P159P159 1、充分准备 2、灵活提问 3多听少说：不发表任何结论性意见 4善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个偏见 8、在倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通 员工员工招聘时应注意的问题：招聘时应注意的问题：P162P162 1 简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织