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1、绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工 发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息 劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从 知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织 目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往 往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一 致，通过努力实现个人目标确保组织目标的达成。在绩效评估
2、流程中，包括 360 度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完 全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至 于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却 无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行 MBO 绩效管理中，员 工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界 线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主 管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、 结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于
3、劳动分工和专业化程度不同是信息不对 称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布 的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、 主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息 劣势的一方员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常 常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、 组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对 于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织
4、目标，在绩效评估末期进 行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以 把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将 员工分为三个不同的层次。 第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是： 我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了 什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任 务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层 次
5、，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告 知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说 我该说什么话，我就是这个语气怎么办。 基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就 能够有效提高员工绩效，促进员工的发展： 1员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。 2期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的 绩效标准相比较。 3员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并 调整其行为。 4员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。5反
6、馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。 对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身 行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满 意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是 绩效面谈的一个重要结果。 三、反馈面谈的三、反馈面谈的 SMART 原则原则 由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在 着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信 息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这 样
7、一个重要的原则，即 SMART 原则： SSpecific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对 于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客 观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的 选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 M-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员 工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习
8、惯的定向性，主管似乎常常处于发话、 下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下 属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自 己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 A -action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是 怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的 优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚 的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
9、R -reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员 工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的 实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是 能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 TtruSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁， 不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
10、主管 人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员 工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取 员工的理解与信任。 四、面谈反馈技巧四、面谈反馈技巧 在面谈中应把握以下技巧： 1时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双 方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐， 给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景， 设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某 一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除
11、紧张，再进入主题， “好的开始是成功的一半”。 2认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只 会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工 的谈话也至多只记了对方不足 30的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情 绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去， 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功 的重要基础 o 3为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的 兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”
12、 ，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董 事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了 40”。 4善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体 的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对 方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”， 员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感 谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。 5以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情 打断，应立即结束面
13、谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效 有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现 了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍 对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了， 好好干吧”，这可以使面谈更加完美。 不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未 来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使 员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标 与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。
