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1、绩效考核发动为什么熄火了绩效考核发动为什么熄火了引言市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对业务人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式从注重事后考核的方式进化到绩效管理的方式。而对业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立绩效管理体系绩效考核方案和管理流程。一、案例吕文 2002 年 3 月 12 日正式在 A 公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前，宁波分公司的销售额曾经在 A 公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原
2、分公司经理调离并对吕文委以重任。吕文到任后，根据据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的 5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内） ，而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的 2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的 3%。况且，由于 A 公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出，但在这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高
3、很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态，因此，在“市场如逆水行舟，不进则退”的规律指引下，A 公司在宁波市场的业务连续下滑，幸运的是最近两年，市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况，吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的 2%提高到 4%，当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。然而，新政实施 3 个月后，吕文发现除了在第一个月一线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第
4、二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此吕文感到非常的困惑。对比以前的工作经验1998 年在苏州市工作的时候，也是用同样的政策，当时的效果非常的明显，如果说这是由于人员不同和区域不同的关系，那么据吕文所知，宁波市场业务发展最好的那三年也是这样做的，只是那时一线营销人员拿到的不是 4%，仅有 3.5%；考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况，上述的理由更是不能解释现在的状况。那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的方法，怎么现在就会失灵呢？二、分析要分析清楚吕文的政策为什么会失效，首先，需要我们分析清楚吕文们的政策为什么在当初是
5、有效。在 5 年前刚实行此激励制度的时候（1999 年初） ，尽管此时连锁超市业态已经兴起，但由于其规模都还较小，更鲜有跨区域经营者，因此此时各个区域市场的是相对独立的。对于一个相对独立的市场，那么作为区域负责人的业务人员显然很容易掌控整个市场的状况，因此，这时其工作本身的好坏与市场的好坏呈现出高度正相关，也就是说，此时业务人员对目标实现的可控性非常高；然而，现在由于连锁超市业态的高速发展与相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员本身工作的好坏与其负责的市场区域的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，市场目标的实现业务人员已经不能控制。根据激励理论中的期望值
6、理论激励力(M)=期望值(E) 效价(V)，激励力的大小等于期望值的强度和目标实现的可能性的乘积，在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，在 5 年前由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说，此时业务人员的工作的效价会比较高，因此，此时能产生较高的激励作用；反之，到了现在，由于业务人员的工作的效价则比较低，因此，现在不能产生高激励作用。其次，5 年前，A 公司在宁波市场的业务总量还很低，公司的业务通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速上涨的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务
7、总量基数较大，竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长，要想使业继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与 5 年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情或者说即使有可能做到，便但其付出与 5 年前相比应该要以乘方倍数来计算。因此，根据期望值理论激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与 5 年前相比大幅下降，因此此政策的激励力也就大幅下降。况且 5 年前，由于公司产品的销量底数不高，此时业务人员的月收入（月收入=底薪+奖金，下同）并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因
8、此业务人员感受到销量提升所带来的奖金的提升的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经有一定基础，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，由此，也就不能产生高激励作用则是显而易见的。举个例子简单的说，同样是发 500 元的奖金，对一个月收入 1500 元的业务人员产生的激励作用要比对一个月收入 3000 元的业务人员产生的激励作用要大得多，而且这种效应不能按几何倍数来计算，而应乘方倍数来计算。总之，由于市场变了、公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。当然，案例中也提到在吕
9、文在新政实行第一个月能产生较好的激励作用，那完全是因为将费用比从 2%提高到 4%的激励效用，前后对比（对比过去 2%）而产生的激励效用，但这种提高在第二个月以后变成了 4%对 4%，此时的 4%已从激励因素迅速蜕变成了保健因素，不能再提供激励的动力。那么在新的营销环境下，应该如何管理从而有效激励业务人员呢？三、解决之道（一）思路如前文所述，由于市场环境与企业内部条件都发生了根本性的变化由于区域之间联系紧密、业务增长模式从粗放型转变成精细型，导致业务人员不再能直接主导结果，因此，以前在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的管理方式不再有效，需要用新的方式绩效管理的方式对业务人员进
10、行管理。如何实施业务人员的绩效管理呢？其核心的思想在于：根据控制过程结果必然的理论，管理和激励业务人员能够自主控制的事情。根本在于变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细化管理和激励” 。（二）如何控制和激励过程要控制和激励过程，首先要了解和分析业务人员的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。在建立了绩效评估体系之后，还应当且必须在日常的工作中，根据绩效评估的各个层次、各个方面建立计划、执行、检查、总结处理的工作程序，以实现对过程的控制。（三）优点这种管理考核激励方式的优点包括以下几个方面：
11、1、提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。我们知道，一个企业运作的好坏可以由 “策划力、执行力和控制力” 三种力决定的，市场运作也一样，而业务人员特别是具体到各个区域的业务人员，更多的是完成公司的执行力的职能，因而，如果企业策划力有问题，那么，无论业务人员的工作多么到位，其结果也必然不会好，甚至是执行力越强结果越糟糕，因为在一个错误的方向高效率，结果因为南辕北辙，跑得越快，死得越惨！尤其是当市场已经高度关联、相互渗透、能相互影响的时候表现得尤为明显。因此，此时单纯以最后结果的好坏来衡量业务人员的工作既不科学也不合理，因为权责不对等处在市场一线的业务人员其实根本就无法对自己所辖区域的销
12、量负全责，在这种情况下，仅以结果来衡量业务人员的绩效必然造成业务人员经常且必须为企业策划人员的错误买单。然而，实施新的管理方式，业务人员将主要只对自己所能控制的事情负责，做到了权责分明和激励的针对性，进而能有效提高业务人员的工作积极性。2、提高企业的可持续发展能力，有效减少和控制短视行为。在只对结果激励、将销量（回款）作为唯一考核指标的情况下，业务人员为了完成销售任务，不得不调动所有的资源和采取一切手段如动用掌握在手中的促销经费、通过与渠道商相互勾结采取月底压货等，然而这些手段都只能对短期的销量起作用，如加大消费市场的促销力度或频度，短期尽管提升销量，但很容易使企业患上促销依赖症，进而降低企业
13、的赢利能力，进而削弱企业的市场竞争力；对渠道促销，短期看，似乎销量能大幅提高，但其实在很多时候只不过是将产品从公司的仓库转移到了渠道商的仓库，并没有完成真正的销售，这种提高是以流通成本的增加和透支企业/产品的未来销量为代价的总之，这些手段的采用，尽管能提高企业短期的销量（回款额） ，但很容易损害企业的长期利益。而采用绩效管理的方法后，由于业务人员并不是只对最后的销量负责，更重要的是考核他的工作内容，因此，业务人员再采取上述杀鸡取卵式的方法提升短期业绩，只能是吃力不讨好，因此能有效减少这种行为的产生；同时，由于此时对业务人员考核的工作与其最终的绩效这种绩效是与企业的长线利益相关的，从而根据“人们
14、不做你期望他做的事，只做你考核的事情”的原则，有效保障企业的长线发展的利益。3、明确工作职责，保障市场深度开发。在制定绩效管理方案的时候，就已经将影响绩效的关键指标进行了分解和通过赋予较高的权重来加以强调，从而为业务人员日常工作的重点指明了方向和要求。同时，如果业务人员严格按照绩效管理的考核指标来完成工作，能争取到较高的分数，那么，根据“控制过程结果必然”的管理思想，其结果就必然是保障企业在市场的深度开发的。因为制定绩效管理的方案就是通过考核每一个能深化市场运作的关键因素来进行的。（四）必要性首先，随着市场竞争的日趋激烈，企业市场增长的动力已经从提高铺货率、提高产品知名度的粗放型的增长方式升级
15、成了全面的市场竞争，表现在通路竞争、终端竞争、客户关系竞争、消费者心智资源竞争的日益白热化，在新的形势下，沿用原来的粗放型的管理方式，不足以保障企业及时了解市场、跟进市场、占领市场并对市场的变化及时做出理性反应。因此，企业必须对市场进行精耕细作，要做到这一点，就必须对业务人员的日常工作内容和重点提出要求，即执行标准并跟踪执行效果。根据强化理论，如果要倡导某种行为产生，必须对符合这种要求的行为给予正强化，对不符合这种要求的行为给予负强化。用在业务人员的管理方面，首先需要设定需要倡导的行为的标准，即界定哪些是需要倡导的行为，也就是给出业务人员日常工作的内容和工作重点的标准；其次，需要对业务人员的标
16、准进行跟踪和评价，了解实际行为与期望行为是否符合；最后，根据实际行为与期望行为符合程度，按照事先设定的标准给予奖励或惩罚。因此，在新的市场形势下，要求对业务人员的工作标准和考核标准提出详细的方案，而做到这一点即就是实现从粗放型的管理方式到绩效管方式的转变。其次，由于区域市场相互融合、互为关联，使得在新的形势，各个区域市场不再像以前是相互独立的，各个小区域范围内的业务人员再也不像以前一样可以真正对所辖区域的销量负责，因而，仍然采用且只采用销量作为衡量业务人员业绩的标准不再是公平和合理的，一个不公平、合理的激励制度是不可能真正起到激励作用的。因此，采用新的激励方式就迫在眉捷，而有效激励的前提必然是激励员工能够控制的事情，只有鼓励员工能够有能力做得更好的事情才有激励的价值，显然，当结果不能成为考核的标准和激励的标准的时候，考核和激励过程就是必然的选择。综上所述，市场环境的变化使得只对结果的考核和激励方式已经不符合企业的利益，从只对结果考核和激励的管理方式转变为对过程考核和激励的绩效管方式是势所必然。（五）关键点要有效实现对过程的考核和激励的绩效管
